Am kommenden Samstag (15.08.2026) ist es wieder so weit. Den bisherigen Bleistifteintrag in euren Kalendern könnt ihr nun mit einem fetten, roten Edding plus Ausrufezeichen nachzeichnen. In der Rubrik Musik/Konzerte präsentieren wir euch gemeinsam mit dem Veranstalter Trintla Cultura e.V.:
Warum wir STRATEGY PIRATES® “in Kultur” machen, ist ziemlich einfach erklärt. Allerdings haben unsere Beweggründe natürlich, wie so oft im Leben, nicht nur den einen Faktor, wie zum Beispiel den großen Genuss von fantastischer Musik. Nein, für uns ist HEIDEJAZZ! wahrhaftig mehr. Als Helfer & Kultur-Sponsor bedeutet uns die Unterstützung an HEIDEJAZZ! nämlich ein prinzipielles “FÜR”.
Kultur zu fördern, heißt für die STRATEGY PIRATES® ganz gezielt einen Raum FÜR Zusammenkunft zu schaffen. FÜRsprache – ausgedrückt im Miteinander und umrahmt von einem herausragenden, musikalischen Erlebnis. FÜR das momentane und zukünftige Zusammenspiel. FÜR das Netzwerk. FÜR den Austausch. Eben FÜR den gemeinsam erlebbaren Genuss, FÜR geteilte Emotionen und zudem FÜR die regionale Förderung!
Stimmigkeit im Zusammenspiel
Dabei sehen wir das Band zwischen Kultur & Unternehmertum in unserer Region als ein gut Geknüpftes. Und zudem sehen wir Parallelen: Haben Musiker, egal ob Band oder Orchester, nicht auch ziemlich viel mit einem Unternehmen zu tun? Ist eine Band oder ein Orchester nicht auch denkbar einfach mit einem gutgestimmten Team zu vergleichen, das ein hervorragendes Ergebnis bringen wird?
Der Charakter einer solchen Formation lässt sich nämlich mit Leichtigkeit mit einem sensiblen sozialen System, wie dem einer Belegschaft gleichsetzen. Beim gemeinsamen Musizieren achtet jeder auf jeden, nicht anders verhält es sich im besten Falle im Unternehmen. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber möchten Personen einstellen, die die notwendigen Fähigkeiten und Eigenschaften für die Besetzung einer Stelle mitbringen, leistungsbereit sind und die Wertvorstellungen des Unternehmens teilen.
Im besten Fall bereichern sie das Unternehmen mit neuen Perspektiven – nach nichts anderem streben die gemeinsam musizierenden Musiker und Musikerinnen. In beiden Fällen kann die unstimmige Personalauswahl zu systematischer Benachteiligung (und/oder schrägen Tönen 😉) führen.
Weiterer Faktor: Wie auch in betrieblichen Zusammenhängen ist die Fähigkeit des Zuhörens und ein hohes Maß an Teamfähigkeit für das erfolgreiche Zusammenspiel unerlässlich.
Von Musikern lernen
Einzelunternehmer agieren anders als Mittelständler. Der Solist anders als das Orchester.
Besonders dort, wo viele verschiedene Töne ein Ganzes, ein Großes, ergeben sollen, gilt das Credo: Im höchsten Maße im Auswahlverfahren der Musiker oder des Unternehmenspersonals auf das gemeinsame gewünschte Zusammenspiel zu achten. Weg von der willkürlichen Personalauswahl nach Lebenslauf hin zur Ensemble-Bildung mit dem Blick auf das große Ganze. Wer wäre das “Perfect Match” und wer scheint wohl eher die Fehlbesetzung für das Team zu sein?
STRATEGY PIRATES® sind Teamplayer, wie COSMO KLEIN
Der Multi-Instrumentalist COSMO KLEIN ist selbst ein weltweit gefragter und preisgekrönter Musiker. So bringt er international gefragte Acts zusammen, um mit ihnen zu musizieren. Mit seiner außergewöhnlichen Stimme, mitreißenden Bühnenpräsenz und einem Sound zwischen Funk, Soul, Pop und Groove begeistert Cosmo Klein seit vielen Jahren sein Publikum weit über die deutschen Grenzen hinaus.
Umso mehr freuen wir uns, dass wir den Ausnahmekünstler COSMO KLEIN für HEIDEJAZZ!! am 15.08.2026 in Trelde (bei Buchholz in der Nordheide) gewinnen konnten!!
Am Samstag wird´s groovy!
Der Abend steht ganz im Zeichen von Soul, Funk und purer Live-Energie!
Freut euch auf einen Abend voller Lebensfreude, erstklassiger Livemusik und echter Festivalstimmung. „Cosmo Klein & The Campers“ stehen für handgemachte Musik, starke Grooves und jede Menge Spaß – Musik, die direkt in die Beine geht und den Sommerabend unvergesslich macht.
Samstag, 15. August 2026, Uhrzeit: 20:00 Uhr
Schützenplatz Trelde, Bundesstrasse 40, Buchholz in der Nordheide
Kritik-Kultur nach der Projektarbeit und ein Lexikon für mich bitte
Es war einmal in Amerika. Once upon a time… Da hatte ein schlauer Onkel vom Militär die Idee, echte Projekt-Teams zu builden – ähm, ich meine zu bilden (verzeiht, aber bei den ganzen Anglizismen, die mir in der Arbeitswelt da draußen über den Weg laufen, bräuchte ich dringend ein Nachschlagewerk. Gibt’s sowas? Das große Lexikon der Unternehmens-Anglizismen, das brauche ich! Ich persönlich mags ja viel lieber einfacher, so Klartext-mäßig wie bei den Strategy Pirates, aber das wisst ihr ja schon.
Wie dem auch sei, ich schweife ab. Schließlich wollte ich doch über die Geschichte vom schlauen Militär-Onkel schreiben. Hat aber auch was mit Klartext-Reden zu tun und zudem hatte der Onkel nämlich mit einem echten Hierarchie-Problem bei seinen Projekten und Aufträgen zu kämpfen (also, nicht er selbst, sondern nur sein Team – hört, hört!). Schließlich waren alle seine Leute dazu angehalten und gedrillt in ihrem Leistungsdenken auf Vorgesetzte und deren Vorgesetzte zu hören, im Nachgang möglichst wenig produktive Kritik zu üben. Dabei heißt es doch nicht ohne Grund #Manöverkritik, oder?
Das hatte zur Folge, dass viele Dinge in der Truppe vom Militär-Onkel zwar so, wie gesagt, umgesetzt wurden, aber sie wurden eben auch umgesetzt, wenn´s vielleicht mal nicht so sinnvoll war oder nicht zielführend. Augen zu und durch. Und ebenfalls war´s dann mit der kreativ- mitgestaltenden Denke der Soldatenmannschaft schlecht bestellt. Eigene Lösungen zu finden oder mal Tacheles zu reden, fiel nach oben gerichtet besonders schwer. Und so suchte Onkel Jo, so hieß der Onkel vom Militär, nach neuen, innovativen Wegen. Nach einem guten, einem erwachsenen, selbstverantwortlichen Weg, eben weg vom Kuschelkurs oder aber den knallharten Ansagen – hin zu einer gutorganisierten Struktur, in der sich ein Team vollkommen und vor allem transparent, sowie kritisch nach dem Ende eines Projektes oder Einsatzes entfalten und einbringen kann. Er suchte gezielt nach dem Königsweg der Wirkrichtungen – zwischen Top-down und Bottom-up.
Der Weg nach Vorn geht zunächst zurück
Das Stichwort lautet #Retrospektive. Das sind Teamtreffen, deren Ziel es ist, aus der Vergangenheit zu lernen. „Retrospektiv“ bedeutet „rückblickend“. Die Teammitglieder schauen also gemeinsam zurück und bewerten, was gut und was schlecht in ihrem Projekt gelaufen ist. Sie analysieren im Nachgang mit Lupenblick, warum genau Dinge in ihrem Projekt gut liefen oder warum sie von den Erwartungen abwichen, um so Maßnahmen zur Verbesserung zu formulieren und zukünftig andersartig anzugehen. Retrospektiven sind im agilen Workflow (im Lexikon unter „W“ 😊) so richtig wichtig – genau da lernst du nämlich ordentlich was!
Und das wusste auch Onkel Jo. Er traf sich mit seiner Mannschaft im Nachgang zu Einsätzen in einem Zelt, um darin eine Team-Retro im geschützten Raum abzuhalten. Allerdings veränderte er für seine Retrospektive eine klitzekleine Stellschraube im System. Seine Geheimzutat zum Retro-Erfolg sozusagen: Vor Eintritt in das Zelt wurden allen Anwesenden die Rangabzeichen abgenommen, so dass alle offen, klar, direkt und ungeachtet der Hierarchie sprechen konnten.
Kritik fällt bei gleichgesinnten Verhältnissen leichter
Jedes Verhalten (also auch das unterlassene Verhalten), jede unserer Handlungen hat Konsequenzen. Gute, wie schlechte. Da hilft es nichts, sich gegenseitig mit Wattebäuschchen zu bewerfen. Gemeinsam Klartext auf Augenhöhe zu reden, ist auch für uns von Strategy Pirates Alltag, und zudem nach jedem Projektabschluss, egal ob intern oder bei unseren Kunden zwingend fällig. Warum? Ganz einfach: keines, wirklich keines der Projekte unserer Kunden läuft 100%-tig so, wie es ursprünglich prognostiziert war. Da mussten zum Beispiel zeitliche Bedingungen angepasst, Manpower erhöht, Überstunden geleistet, Zwischenmenschliches geklärt werden. Es gab Rückschläge und Hindernisse. Es gab zwei Schritte nach vorne und manchmal einen zurück, es gab Wendungen und Überraschungen. Rückblickend gibt es also in jedem Projekt gute Steps und Steps, die sich für die Zukunft verbessern ließen.
Sich nach Projektabschluss angemessen und zeitnah auf Augenhöhe zu kritisieren, hat unter allen gleichgestellten Kollegen unschätzbare Vorteile: Man staut seinen Ärger nicht auf, man nimmt ihn nicht mit nach Hause, man spricht nicht zunächst mit Menschen, von denen man glaubt, dass sie die zweite Tröte in der Hand haben oder gar ins gleiche Horn blasen. Ist das der Fall, geht nämlich schnell unter, was im Projektverlauf sehr gut lief und was man an seinen Kollegen und deren Arbeit schätzt. Und natürlich fällt auch völlig unter den Tisch, was bei dem Projekt hätte verbessert werden können – was eben schlichtweg dumm gelaufen ist.
Erfolgreich in einem Projekt zu sein bedeutet nicht, keine oder weniger Probleme zu haben, im Gegenteil: Probleme sind eine Konstante im menschlichen Leben.
Der Weg zum Projekterfolg gleicht somit einer Straße, die dicht an dicht mit Problemen gepflastert ist. Ein großer Verhinderer des Erfolgs ist die schlechte Angewohnheit, vor Problemen davonzulaufen, sie totzuschweigen oder den Kopf in den Sand zu stecken. Diese Themen sich laufend während und besonders nach Projektabschluss bewusst zu machen, dazu im Projektteam auf Augenhöhe, ehrlich und ungeschönt im Austausch zu sein – ist sicherlich nicht „the easy way of living“, aber dafür der Lohnendste.
Success doesn´t just come and find you. You have to go out and find it, even if it´s hurt.
Quelle: unbekannt
Leute, ich muss los. Zelt aufbauen, #wTT (unser internes wöchentliches Tacheles-Treffen) anberaumen und danach im großen Lexikon der Unternehmens-Anglizismen stöbern, damit ich die andere Arbeitswelt da draußen ebenfalls verstehe, you know.
Eure Office Queen der STRATEGY PIRATES®
Judith Baldes
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert
Wie Unternehmen sorgenfrei(er) durch die angespannten Zeiten kommen können
Okay. Der Titel dieses Artikels ist eindeutigunsexy. Das wissen wir. Dennoch wagen wir als Unternehmensberatung mit empathisch-gerunzelter Stirn den Blick auf das Sorgenkind des Konsumbarometers des Handelsverbandes Deutschland (HDE). Es besagt, dass der Index auf dem Niveau des Vormonats verharrt, als ob er rufen möge: „Es wird hier nichts verändert!“
Die Stimmung und die Bereitschaft der Verbraucher und Verbraucherinnen Anschaffungen zu tätigen, bleibt unverändert niedrig und unmotiviert. Es ergibt sich eine weitere Verschiebung vom Konsum hin zum Sparen. Unsichere Zeiten. Rezension-Sorgen, geopolitische Unwägbarkeiten und die Teuerung im Dienstleistungssektor bremst die Fortschritte bei der Inflationsbekämpfung – das lässt schon mal den stärksten Bitcoin in die Knie gehen, das Sparbuch wachsen und die Sorgenfalte tiefer im Gesicht eingraben. Der Einkaufsbeutel bleibt leer, das Konto bitte möglichst voll. Besser ist´s, man weiß ja nie, was noch so kommt… Die Nachrichten von VW und Co. bieten da auch keine wirkliche Verbesserung der Stimmung. Ganz im Gegenteil: Sie erhöhen die Angst vor der (notwendigen) Veränderung.
Eine möglichst erlösende Meinung der Konjunkturforscher ist derzeit heiß gefragt. Politiker, Medien, Unternehmer und Arbeitnehmer möchten schließlich dringend wissen, wie es mit der wirtschaftlichen Entwicklung weitergeht, wann die Krise nun endlich überstanden ist und wann die Wirtschaft wieder zu wachsen beginnt. Genaue, verlässliche Vorhersagen wären toll – die gibt es allerdings nicht und stets werden getätigte Aussagen korrigiert. Wirtschaft ist Wandel, Wirtschaft lässt sich nicht exakt vorhersagen und wünschen kann man sich ja Vieles…
Wir von der Unternehmensberatung STRATEGY PIRATES® folgen (nicht nur) in diesem Jahr dem Motto: “Wir sind hier nicht bei ‚Wünsch dir was‘, sondern bei ‚So isses‘!” Wir arbeiten stets mit den Gegebenheiten und IST-Situationen unserer Kunden und Kundinnen. Wir möchten es genauer wissen und haben abseits von Zahlen und wilden Prognosen recherchiert. Wie ist denn so deine Stimmung, Deutschland?
Die Krisen der Welt kommen stimmungsmäßig nun vollends beim Verbraucher, aber auch bei unseren Betrieben an.
Befragte Verbraucher und Betriebe verkünden, ihre Sparanstrengungen sogar noch zu intensivieren – sicher ist sicher. Dabei bildet das Konsumbarometer übrigens nicht das aktuelle Verbraucherverhalten ab, sondern die erwartete Stimmung in den kommenden drei Monaten. Steffen Moldenhauer, Geschäftsführer der Unternehmensberatung STRATEGY PIRATES®: „Die STRATEGY PIRATES® nehmen solche Stimmungen ganz bewusst wahr und räumen ihnen eine hohe Priorität ein. Am Puls der Zeit zu sein, ist schließlich unser Job. Was kommt, was geht, was ist.”
Angst beeinflusst die Motivation der Kaufenden
Die durchwachsene konjunkturelle Lage und die zunehmende Arbeitslosigkeit verstärken den Trend zum Sparen „á la Mutter der Porzellankiste“ weiterhin. Die Sorgenfalten graben sich tiefer in deutsche Gesichter ein. Konsumierende tendieren zu anhaltend niedrigem Konsum. Selbst die Gehaltserhöhung wandert derzeit auf die hohe Kante. Wo früher die Payback-Karte glühte, wird heute zunehmend aus Sicherheitsgründen gebunkert. Ein Plus-Impuls für den privaten Konsum ist daher in den nächsten Wochen nicht zu erwarten. Wie gesagt, echt unsexy, aber so sind die Fakten. Da schreit ja keiner „Juchuuu!“.
Was heißt das nun für Unternehmerinnen und Unternehmer? Was heißt das für unsere Kundinnen und Kunden?
Als erstes sollte klar sein, also faktisch klar, wo das Unternehmen tatsächlich steht. Dazu reicht ein Blick ins Zahlenwerk. Und wie gesagt, auch hier gilt: Wir sind hier nicht bei „Wünsch dir was”, sondern bei „So isses!”
Es nutzt niemandem, die beschönigende rosa-rote Brille aufzusetzen, vielmehr sind Unternehmenslenker und Führungskräfte gefordert mit bestehenden Fakten zu erkennen, zu akzeptieren und mit diesen zu arbeiten.
Zur eigenen Grob-Betrachtung des IST-Zustands Ihrer Unternehmung gibt es auch unseren Unternehmensschnellcheck, der auf dem IDW S6-Standard beruht und in der die Fortführungsprognose für ein Unternehmen ermittelt wird.
Überschätzen Sie auf gar keinen Fall Ihre bisherigen Erfolge, nichts bleibt, wie es ist – ordnen Sie sie realistisch ein. Reflektieren Sie zudem selbstkritisch, worauf Ihr bisheriger Erfolg basiert. Wo stehen wir derzeit, wo wollen, bzw. wo können wir hin?
Gibt es vielleicht neue Märkte, die erschlossen werden können oder neue Produkte auf Basis des Bestehenden?
Steffen Moldenhauer bringt es auf den Punkt:
„Neulich habe ich ein T-Shirt gesehen, darauf der Aufdruck ‚Aus Kartoffeln kannst du Chips, Auflauf, Bratkartoffeln, Bügelstärke und sogar Wodka machen – JEDES Gemüse sollte sich ein Beispiel daran nehmen!‘. Genau diese Denke braucht der Unternehmende in Krisenzeiten.”
Es gilt, sich bei schwankenden Böden breitbeiniger aufzustellen.
Machen Sie sich, wenn der Wind von vorne kommt, nicht von einem einzelnen Kunden abhängig. Scheuen Sie in rezessiven und stagnierenden Zeiten die „Ausnahmslosigkeit” in jeglicher Form – machen Sie sich nicht von einem Lieferanten/Kunden abhängig. Bilden Sie Rücklagen. Ja, richtig gehört: Sparen auch Sie, wenn Sie keine Rücklagen (mehr) haben. Die nächste Investition wartet auf den wachen und handlungsfähigen Geist.
Wissen Sie um Ihre Stärken, was Sie können und was Sie eben nicht gut leisten können. Beschönigen Sie nicht die Lage. Seien Sie realistisch. Pflegen Sie eine radikale Kostenkontrolle, denn in dieser anspruchsvollen Zeit gilt für die Finanzverantwortlichen: „Eine Hand auf den Bestellungen und die andere Hand auf der Kasse. Da bleibt keine Hand frei, für die Unterschrift unter unnötige Aufträge.“
Achten Sie in Ihrer Marktausrichtung auf den Mehrwert, achten Sie darauf, welches Produkt oder welche Dienstleistung für Ihre Kunden einen Mehrwert schaffen wird.
Wenn sich die Vorzeichen ändern, gibt es gute Argumente um entspannt(er) am Ruder zu stehen. Die nächsten Schritte könnten sein:
Stärkung der Marktposition
Erschließung strategischer Zukunftsfelder
Positionierung am Markt
Tätigung zukunftsweisender Investitionen
Sie brauchen in einem oder mehreren Geschäftsfeldern konkrete Unterstützung? Gerne(!) und bitte persönlich vor Ort in Ihrem Unternehmen. Unternehmensberater Steffen Moldenhauer STRATEGY PIRATES® analysiert im Detail, welche Chancen es auf Ihren nächsten Erfolg gibt.
“In stürmischen Zeiten gehört Vielfalt zur Standfestigkeit.”
Quelle: STEFFEN MOLDENHAUER STRATEGY PIRATES®
Last but not least:
Sparen bedeutet nicht, dass man alle Kosten einfach rasiert. Es wurden schon zu viele Unternehmen durch kopfloses Sparen aus dem Markt und damit in die Bedeutungslosigkeit bzw. in den Ruin gespart.
Sparen bedeutet, sich auf die wirklich wichtigen Dinge zu fokussieren und den Rest sehr kritisch zu prüfen und vorhandene Mittel gezielt einzusetzen.
Machen Sie den Unternehmensschnellcheck. Bei weiteren Fragen ist das Berater Team der STRATEGY PIRATES® gerne für Sie da!
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert
Wie ein Hund im Büro ganz ohne Worte zum Super-Kommunikator werden kann
Leise und rhythmisch völlig im Takt schnarcht mein alter Arbeitskollege Mo neben meinem Schreibtisch. Jetzt wundert euch nicht. Mo, das ist kein Mensch, sondern unser Bürohund bei den STRATEGY PIRATES®.
Und sein Schnarchen? Nun, ich lieb`s einfach. Und Mo liebt das Schlafen neben mir auch. Logisch. Wir beide befinden uns zwar bei der Arbeit und doch momentan in einer unausgesprochenen Harmonie. Strahle ich Ruhe, Gelassenheit und Selbstbewusstsein aus, bedeutet das für Mo, dass die Umgebung sicher ist. Schnarcht der Hund, lässt mich das wiederum sehr ruhig werden, weil ich weiß, dass es ihm gut geht…
Alles entspannt – das ist ja so gesehen auch eine schöne Arbeitsaufteilung: ich schreibe, er schnarcht. Wir beide bekommen richtig was geschossen – ich textlich, er wahrscheinlich von Knochen träumend.
Aber nicht nur Entspannung nehmen Hunde wahr und reagieren unmittelbar darauf. Eine Reihe neuer Studien zeigt: Hunde können nicht nur anhand des Verhaltens ihres Menschen dessen Gefühle wie Angst, Aufregung und Wut erkennen – sie lassen sich sogar von ihnen anstecken.
Unser Mo hat eindeutig diese instinktive Empathie, und zwar ohne ausschweifende Laberei. Zudem hat er die Fähigkeit sich auf sein jeweiliges Gegenüber und dessen Bedarf einzustellen. Mo ist auch derjenige, der in turbulenten Teamsitzungen als “Profi-Ruhe-Pol“ selbige in den Karton bringt. In den Teams unserer Kunden wird bemerkenswert weniger hitzig diskutiert – schließlich ist Mo ja da. Nicht selten lockt er zudem die introvertierten Team-Mitglieder aus der Deckung.
Mo fungiert oft bei unseren Kunden als Coach. Als Feelgood-Manager, Best Buddy, Kräcker-Checker, wahlweise auch als Super-Digger. Mo ist als trainierter Vierbeiner mit einem Augenaufschlag in der Aufrisszone.
In seinem grauen Edel-Look (kurzes, samtiges Fell mit Knopfaugen – fehlt eigentlich nur noch der Knopf im Ohr) spaziert er – natürlich völlig wortlos – im Coaching von Teammitglied zu Teammitglied. Schnuppert, verweilt, geht weiter, stupst Hände. Mo erkennt Dynamiken in Beziehungen, welche wir in Teamcoachings prima nutzen können.
Teamplayer Hund
Zurückführen lässt sich all dies darauf, dass sowohl der Hund als auch der Mensch absolut soziale Wesen sind. Mensch und Hund arbeiten zudem schon seit Jahrtausenden hochqualifiziert als Team. Frag den Schäfer, frag den Drogenfahnder, frag den Jäger, den Blinden oder den Rettungsdienst-Menschen.
Und ja. Nicht nur unser Mo – Hunde machen was mit dir. Ist sogar wissenschaftlich nachgewiesen. Der Körperkontakt mit Mo senkt – auch bei unseren Coaching-Teilnehmern – das Stresslevel und erhöht die Produktion des sogenannten Kuschelhormons Oxytocin. Und das Streicheln eines Hundes senkt sogar den Blutdruck und reguliert den Blutzucker-Spiegel.
Mo hat in seinem Zeugnis eine Eins mit Sternchen in “Gelassenheit verbreiten”. Er sorgt für eine entspannte Atmosphäre – und hey, wir alle wissen, um wie viel wir alle automatisch mehr geben mögen, wenn wir völlig frei, locker und entspannt sind. Im Beisein von Mo habe auch ich eindeutig eine höhere Konzentrationsfähigkeit.
Die Zusammenarbeit mit Mo lässt uns STRATEGY PIRATES® Skills nutzen, die wir im (beruflichen) Miteinander brauchen. Wir haben die Gelegenheit, unser Interagieren zu hinterfragen und bekommen es von Mo wortlos gespiegelt.
Ein Hund bietet im Coaching eine zusätzliche, hochsensible Reflexionsfläche
An Mo´s Ohrenspiel kannst du leicht erkennen, ob im Team noch Klärungsbedarf ist, schließlich reagiert er auf feinste Veränderungen in der Körperhaltung seines Gegenübers. Erfahrungsgemäß fällt es Menschen in Führungspositionen mitunter leichter, das „Feedback“ eines Hundes als Reflexionsanstoß anzunehmen, als das eines Kollegen oder eines Mitarbeitenden.
All das und noch viel mehr…
Mo sorgt auf natürliche Art für Zusammenhalt im Team. Dies belegt sogar eine Studie der Central Michigan University, die herausstellt, dass ein Hund als Coach das Vertrauen und den Zusammenhalt zwischen den Teammitgliedern signifikant verbessern kann. Falls es in deinem Team knirscht und knackt, ist Mo ein hervorragender Ansprechpartner. Völlig ohne Worte.
Unser Mo fungiert als Coaching-Hund einfach von vorneherein als passender Team-Kleber, und bringt ebenfalls Abwechslung in die Runde.
Und ja, so ein Büroalltag eines Teams kann oft sehr eintönig und eingespielt sein. Dann ist es eine gern gesehene Abwechslung, wenn man sich mal nicht nur mit dem üblichen Krempel beschäftigen muss, sondern auch mal in einer komplett anderen Thematik arbeiten kann. Also, wenn es stressig in der Team-Sitzung oder im Großraumbüro zugeht, einfach mal herunterbeugen und (falls unser Mo nicht da sein sollte) mit den eventuell anwesenden Bürohunden schmusen!
Hach, ich könnte noch stundenlang über unseren Coaching-Hund schreiben. Dabei ist Mo`s Welt überraschend einfach. ICH wiederum bin in meiner Denke oft zu kompliziert. Er hilft mir, mich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Auch, wenn er stumm neben meinem Schreibtisch steht und meine Aufmerksamkeit sucht, heißt das nichts anderes als: “HEY – mich gibt´s auch noch, mach doch mal ne Pause und dann geht´s wieder schwungvoll weiter!” Das funktioniert mächtig gut, lasst euch das gesagt sein.
Aber, wisst ihr was? Machen wir jetzt besser einen Strich unter all das Formulierte, sonst schreibe ich hier nachher tatsächlich noch stundenlang weiter….
„Der Hund ist die einzige Tierart, die sich an den Menschen angepasst hat, um mit ihm als sozialem Partner zusammenzuleben.“
Quelle: Verhaltensforscher Ádám Miklósi
Fazit
Willst du als Führungskraft wissen, wie es um die Stimmung deines Teams bestellt ist, frag unseren Mo.
…und so freue ich mich auf Mo`s Einsatz bei euch, bei leisem Schnarchen im Hintergrund und beende diese kurzen Dog-Exkurs erfüllt, entspannt und happy, .
Die Bundesregierung sucht die Beitragsbremse. Die CDU diskutiert zehn Kassen. Doch wer nur Kassen zählt, übersieht den eigentlichen Hebel: Risiken, Prozesse, IT, Daten – und die verdeckten Systemkosten.
Die Bundesregierung hat eine Gesundheitsreform beschlossen, die nun im Bundestag diskutiert werden muss. Offiziell geht es um Beitragssatzstabilisierung und Ausgabendämpfung. Das ist nötig, aber zu klein gedacht. Der Entwurf operiert an Symptomen. Er stellt nicht die industrielle Kernfrage: Warum wird ein weitgehend standardisiertes System weiterhin so kleinteilig verwaltet?
CDU-Generalsekretär Carsten Linnemann hat die Reduktion auf zehn bis zwanzig Kassen ins Spiel gebracht. Als Filter steht eine Mindestgröße von mehr als einer Million Versicherten im Raum. Das klingt entschlossen. Es bleibt aber eine halbe Reform. Zehn große Kassen mit derselben bunten Risikomischung sind am Ende nur zehn große Gemischtwarenläden.
Auch hier gilt: Größe allein ist noch keine Strategie.
Der Blick auf die Zahlen ist ernüchternd. Nach GKV-Spitzenverband sank die Zahl der Krankenkassen von 1.147 im Jahr 1990 über 420 im Jahr 2000 und 169 im Jahr 2010 auf 93 zum 1. Januar 2026. Das ist massive Konsolidierung. Nur: Der erwartbare Effizienzsprung blieb aus. Folgt man den Zahlen des statistischen Bundesamtes und des GKV-Spitzenverbandes, hatten wir 1990 rund 200.000 und Ende 2025 rund 213.000 Mitarbeitende in der GKV. Ein Plus von 13.000 Mitarbeitenden gegenüber 1990 Mit anderen Worten: weniger Kassen, aber nicht automatisch weniger Verwaltungskomplexität und Bürokratielogik.
Grafik 1: Kassenzahl nach GKV-Spitzenverband; Mitarbeitendenreihe als Konzept-/Modellreihe auf Basis des Reformkonzepts (+13% seit 1990, aktuell ca. 213.000).
Noch problematischer ist die Kostenoptik. Das Bundesgesundheitsministerium weist für 2024 rund 12,63 Milliarden Euro Netto-Verwaltungskosten und 15,98 Milliarden Euro Brutto-Verwaltungskosten aus. In dieser Bruttorechnung stecken bereits Positionen, die gern übersehen werden: 10,8 Milliarden Euro Verwaltungskosten, über 640 Millionen Euro Ruhegehälter und Versorgungsbezüge, mehr als 550 Millionen Euro Mieten, Bewirtschaftung und Abschreibungen für Gebäude sowie rund 519 Millionen Euro Mieten für bewegliche Einrichtungen.
Doch selbst diese Bruttorechnung ist nur die enge Krankenkassenrechnung.
Daneben existieren Systemkosten: Pflegekassen haben keine eigene Verwaltung und erstatten den Krankenkassen 2024 rund 1,76 Milliarden Euro. Die gematik plant für 2025 einen Brutto-Ausgabenhaushalt von 126,9 Millionen Euro; nach Angaben aus dem Kassenumfeld tragen gesetzlich Versicherte rund 93 Prozent dieser Kosten. Hinzu kommen Telematikzuschläge für Krankenhäuser, ePA- und TI-Umsetzung, externe IT-Dienstleister, Rechenzentren, Immobilienprogramme und langfristige Versorgungs-/ Pensionslasten. Öffentlich sauber zusammengeführt wird dieser Block nicht.
Offizielle Verwaltungskosten von knapp 13 Milliarden Euro sind zu niedrig dargestellt
Damit ist die oft genannte Zahl von knapp 13 Milliarden Euro zu niedrig, wenn man die tatsächliche Steuerungs- und Verwaltungslast des Systems verstehen will. Wenn man die Geschäftsberichte der GKVen auswertet und die weiteren öffentlich zugänglichen Daten mit hinzuzieht, so kommt man auf einen Verwaltungskostenblock von ca. 30 Milliarden Euro – also Doppelt so hoch, wie angegeben. Dies unter der Voraussetzung, dass man die gesetzlichen Krankenkassen wie “normale” Versicherungen bilanzieren würde. Somit ist der eigentliche Reform-KPI und die damit zugrundeliegende Prüfthese eine Andere, als die politisch erzählte:
Wenn man enge Verwaltung, erstattete Verwaltung, Digitalinfrastruktur, ausgelagerte IT und langfristige Personalverpflichtungen zusammenführt, entsteht dieser doppelt so hohe Systemverwaltungskostenblock, der politisch transparent gemacht werden muss.
Genau hier liegt der Denkfehler der Zehn-Kassen-Idee.
Wer nur nach Versichertenzahl fusioniert, bündelt Bestände, aber keine Gesundheitsrisiken. Alle Kassen behalten dann körperlich schwer arbeitende Menschen, Büro- und Wissensarbeiter, Rentner, Familien und Mischgruppen in einer bunten Masse. Das schafft größere Organisationen, aber keine präzisere medizinische Steuerung.
Das Drei-GKV-Konzept setzt anders an
Gleiche Prozesse, gleiches IT-System, gleiche Datenarchitektur – aber drei Risikoklassen.
Diese Struktur wäre näher an realen Belastungen: Muskel-Skelett-Erkrankungen, Verschleiß und Reha-Pfade auf der einen Seite; Bewegungsmangel, Stress und Stoffwechselrisiken auf der anderen.
Effizienz in Prozessen im Fokus, damit mehr Zeit für die Versicherten bzw. Patienten bleibt.
Die Vorteile der 3-GKVen-Idee
Einheitliche Prozesse, die aufgrund der reduzierten Systemkomplexität auch schnell angepasst werden können
Ein großer Datenpool, der die Wirksamkeit von Behandlungsmethoden schnell aufzeigen kann, so dass man eine wirkliche Datenbasis für erfolgversprechende medizinische Methoden hat. Die Folge: Deutlich weniger Verschwendung von Versicherungsgeldern
Der große Datenpool ermöglicht auch einen Konsequenten KI-Einsatz für die Evaluierung von Behandlungsmethoden aber auch für die Unterstützung der GKV-Mitarbeitenden (Stichwort: Hybride Organisation – jeder GKV-Mitarbeiter wird z.B. durch ca. 8 persönliche KI-Assistenten unterstützt und kann so schneller Fallbezogen entscheiden)
Das Ziel: Ein System, das für Menschen funktioniert. Finanziell nachhaltig, digital führend und zukunftssicher.
Orientierung an den Berufsgenossenschaften?
Der Vergleich mit den Berufsgenossenschaften liegt nahe. Dort ist Prävention kein Marketingwort, sondern Systemauftrag entlang beruflicher Risiken. Übertragen auf die GKV hieße das: nicht Krankheit verwalten, sondern Gesundheit nach Risikoprofil steuern. Große Datenpools je Risikoklasse könnten schneller zeigen, welche Therapien wirken, welche Präventionsprogramme sich rechnen und welche Behandlungen nur Geld verbrennen.
Die politische Frage lautet deshalb nicht: zehn Kassen oder 93? Die Frage lautet: bloße Fusion oder echte Neuordnung? Zehn Kassen nach Kopfzahl wären ein Verwaltungsumbau. Drei risikoorientierte Kassen mit einheitlicher IT wären eine Reform. Wer Beiträge stabilisieren und volkswirtwschaftliche Kosten aus Krankheit auf Sicht deutlich reduzieren will, muss an die Struktur – und an die ehrliche Vollkostenrechnung. Alles andere ist Gesundheitspolitik nach Aktenlage.
Quellenverzeichnis und Arbeitsgrundlagen:
[1] Bundesregierung: Kabinett beschließt Reform der Gesetzlichen Krankenversicherung, April 2026. https://www.bundesregierung.de/breg-de/aktuelles/gesundheitsreform-kabinett-2425916
[2] Bundesministerium für Gesundheit: GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz und Reformunterlagen 2026. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/ministerium/meldungen/gkv-beitragssatzstabilisierungsgesetz-kabinett-29-04-26
[3] FinanzKommission Gesundheit: Erster Bericht, 30.03.2026: Auftrag zur Stabilisierung der GKV-Beitragssätze und Ausgabenbegrenzung. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/F/FinanzKommission_Gesundheit/FinanzKommissionGesundheit_Erster_Bericht_20260330.pdf
[7] BMG / TeleFinV 2025: gematik-Haushalt 2025: Brutto-Ausgabenhaushalt 126,9 Mio. Euro; zusätzlicher GKV-Finanzierungsbetrag 0,24 Euro je Mitglied. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/Gesetze_und_Verordnungen/GuV/T/RefE_TeleFinV_2025.pdf
[8] BITMARCK / Kassenposition: Hinweis auf rund 100 Mio. Euro jährliche gematik-Kosten und Finanzierung zu 93 Prozent durch gesetzlich Versicherte. https://www.bitmarck.de/infothek/news/news-detail/weiterentwicklung-der-gematik-kassen-fordern-klaren-handlungsrahmen-und-faire-finanzierung
[9] BAS / Pflege-Verwaltungskostenbestimmung: Pflegekassen haben keine eigene Verwaltung; Krankenkassen übernehmen Verwaltungsaufgaben gegen Pauschale. https://www.bundesamtsozialesicherung.de/fileadmin/redaktion/Ausgleichfonds/20241014Pflege-VwK-Bestimmung_gueltig_ab_01-2024.pdf
[10] DKG / GKV-Spitzenverband: TI-Finanzierungsvereinbarung: Krankenhäuser erhalten Telematikzuschläge für Investitions- und Betriebskosten. https://www.dkgev.de/fileadmin/default/Mediapool/2_Themen/2.1_Digitalisierung_Daten/2.1.5._Telematik-Infrastruktur/2.1.5.1_Finanzierungsvereinbarung/2026-01-26_FINANZIERUNGSVEREINBARUNG_ZUM_1.1.2025__STAND_9.1.2026_.pdf
[11] Deutsches Ärzteblatt: CDU-Generalsekretär Linnemann: Zehn Krankenkassen reichen, April 2026. https://www.aerzteblatt.de/news/cdu-generalsekretar-linnemann-zehn-krankenkassen-reichen-1ab52b8a-c004-4117-812b-aa0f46fcf940
[12] Pharmazeutische Zeitung: Linnemann-Vorstoß: zehn bis zwanzig Kassen bis 2032, Mindestgröße eine Million Versicherte. https://www.pharmazeutische-zeitung.de/welche-kassen-ueberleben-sollen-164908/
[13] BAuA: Gesundheit und körperliche Belastung: Wissensstand zu Muskel-Skelett-Erkrankungen in der Arbeitswelt. https://www.baua.de/DE/Themen/Praevention/Koerperliche-Gesundheit/Gesundheit-und-koerperliche-Belastung/Gesundheit-und-koerperliche-Belastung
[14] BAuA: Sitzende Tätigkeiten und gesundheitliche Beeinträchtigungen bei Erwerbstätigen in Deutschland, 2026. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Aufsaetze/artikel4390
[15] DGUV: Prävention: gesetzlicher Auftrag zur Verhinderung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren. https://www.dguv.de/de/praevention/index.jsp
[16] DGUV: Reha und Leistungen: Rehabilitation und Teilhabe aus einer Hand. https://www.dguv.de/de/reha_leistung/index.jsp
[17] GKV-Reformkonzept 2026: STRATEGY PIRATES® Konzeptentwurf, 27.04.2026: These „konsolidiert, nicht optimiert“, ca. 213.000 Mitarbeitende, +13% seit 1990, 3-GKV-Zielbild, Einsparpotenzial 16-25 Mrd. Euro p.a. als Interne Arbeitsgrundlage basierend auf den veröffentlichten Zahlen des GKV-Spiztenverbandes, der einzelnen GKVen und des statistischen Bundesamtes. Erstellt von Steffen Moldenhauer.
STRATEGY PIRATES positioniert Interim Management als Hebel für Private Equity und Mittelstand. Ob Beteiligung, Nachfolge, Wachstumsschmerz oder Krise: Temporäre Führung kann Unternehmenswert sichern, Tempo erhöhen und operative Risiken reduzieren.
PM 08-2026
Buchholz i.d.N., 18. Juni 2026 – Private-Equity-Portfolios und mittelständische Unternehmen stehen häufig vor ähnlichen Herausforderungen: Führungswechsel, Ergebnisdruck, Nachfolge, Integration, Wachstum oder Restrukturierung. STRATEGY PIRATES zeigt, wie erfahrene Interim Manager in diesen Phasen Stabilität, Geschwindigkeit und Umsetzungskraft liefern.
Unternehmenswert verliert sich oft schleichend
Wertverlust entsteht selten in einem einzigen Moment. Er entsteht durch Verzögerung, unklare Entscheidungen, operative Schwächen, Führungsprobleme, ungelöste Konflikte oder zu langsame Umsetzung. Genau deshalb ist Interim Management für Private Equity, Unternehmerfamilien und Beiräte ein relevantes Instrument des Wertschutzes.
Führung auf Zeit kann Wert dauerhaft sichern
Interim Manager übernehmen Verantwortung in Phasen, in denen Zeit knapp und Wirkung entscheidend ist. Sie stabilisieren Organisationen, schließen Führungslücken, treiben Ergebnisprogramme, führen Transformationen und sorgen dafür, dass kritische Themen nicht zwischen Tagesgeschäft und Gremienarbeit liegen bleiben.
Nachfolge, Beteiligung und Krise brauchen andere Geschwindigkeit
In Nachfolgephasen, bei Beteiligungswechseln oder in Portfoliounternehmen unter Ergebnisdruck reicht klassische Beratung oft nicht aus. Es braucht Führung, die sofort verfügbar ist und operative Entscheidungen in Umsetzung bringt. STRATEGY PIRATES verbindet C-Level-Erfahrung, operative Exzellenz, Restrukturierungsverständnis und Digitalisierungskompetenz.
Interim Management als strategischer Hebel
Richtig eingesetzt ist Interim Management kein Reparaturbetrieb, sondern ein strategischer Hebel: Es schafft Geschwindigkeit, schließt Kompetenzlücken, reduziert Risiken und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Maßnahmen tatsächlich wirken. Besonders früh eingesetzt kann temporäre Führung langfristig Kosten sparen und Unternehmenswert sichern.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Unternehmenswert geht selten auf einen Schlag verloren. Er verliert sich in Verzögerung, Unklarheit und nicht getroffenen Entscheidungen.“
Leistungsbezug STRATEGY PIRATES
Restrukturierung, Transformation und Digitalisierung aus einer Hand
Führung in Nachfolge- und Übergangsphasen
Stabilisierung von Beteiligungen und Portfoliounternehmen
STRATEGY PIRATES warnt vor Digitalisierung ohne operativen Nutzen. Künstliche Intelligenz und Digitalisierung entfalten ihren Wert erst, wenn sie konkrete Prozesse verbessern, Kosten senken und Führung entlasten.
PM 07-2026
Buchholz i.d.N., 11. Juni 2026 – KI und Digitalisierung stehen auf fast jeder Managementagenda. Gleichzeitig bleiben viele Initiativen in Pilotprojekten, Tooldiskussionen oder IT-Silos stecken. STRATEGY PIRATES positioniert Interim Manager als Brücke zwischen Geschäftsführung, Fachbereichen, IT und operativer Umsetzung – mit klarem Fokus auf Ergebniswirkung.
Technologie ist kein Selbstzweck
Ein KI-Projekt ist erst dann wertvoll, wenn es ein echtes Problem löst: Durchlaufzeiten senken, Entscheidungen verbessern, manuelle Arbeit reduzieren, Qualität erhöhen, Wissen verfügbar machen oder Kundenprozesse beschleunigen. Wer Digitalisierung nur als Toolauswahl versteht, wird selten nachhaltige Wirkung erzielen.
Ergebnisverantwortung fehlt in vielen Digitalprojekten
Viele Projekte haben Budgets, Projektpläne und Anbieter – aber zu wenig unternehmerische Ergebnisverantwortung. Ein Interim Manager kann diese Lücke schließen: Nutzen priorisieren, Fachbereiche einbinden, IT übersetzen, Risiken steuern und Umsetzung in den Betrieb bringen.
KI braucht operative Anschlussfähigkeit
Gerade im Mittelstand entscheidet nicht die spektakulärste Technologie, sondern die beste Integration in vorhandene Prozesse. STRATEGY PIRATES bringt Erfahrung aus operativer Restrukturierung, Digitalisierung und Management in mehr als 20 Branchen ein. Dadurch wird schnell sichtbar, welche Anwendungsfälle wirklich Nutzen versprechen und welche eher Ablenkung sind.
Digitalisierung als Hebel für Entlastung und Effizienz
Richtig gesteuert können KI und Digitalisierung Führungskräfte und Organisationen spürbar entlasten. Das gilt besonders für wiederkehrende administrative Aufgaben, Reporting, Wissensmanagement, Kundenservice, Produktionssteuerung, Qualitätsprozesse und Entscheidungsunterstützung. Entscheidend bleibt: messen, führen, umsetzen.
Zitat Steffen Moldenhauer
„KI spart kein Geld, nur weil sie KI heißt. Wirkung entsteht erst, wenn Technologie auf echte operative Probleme trifft.“
Leistungsbezug STRATEGY PIRATES
Umsetzung digitaler Maßnahmen mit operativer Wirkung
KI-/Digitalisierungs-Lagebild mit Ergebnisfokus
Priorisierung von Use Cases nach Nutzen, Aufwand und Risiko
Schnittstelle zwischen Geschäftsführung, Fachbereich und IT
STRATEGY PIRATES setzt auf Change- und Turnaround-Manager mit operativer Verantwortung. In kritischen Phasen brauchen Unternehmen Manager, die Widerstände verstehen, Entscheidungen herbeiführen und Veränderung in die Organisation bringen.
PM 06-2026
Buchholz i.d.N., 04. Juni 2026 – Krisen werden in Unternehmen häufig zu lange erklärt, moderiert und verwaltet. STRATEGY PIRATES betont: Entscheidend ist, Organisationen wieder handlungsfähig zu machen. Change- und Turnaround-Manager ad interim verbinden klare Kommunikation mit konsequenter Umsetzung.
Dauerkrise lähmt Organisationen
Wenn Unternehmen über längere Zeit unter Druck stehen, verändert sich die Organisation. Führungskräfte werden vorsichtiger, Mitarbeitende orientieren sich an Gerüchten, Silos werden stärker und Entscheidungen verlieren Geschwindigkeit. In dieser Lage reicht es nicht, neue Ziele auszurufen. Die Organisation muss wieder geführt werden.
Turnaround braucht Klarheit und Zumutung
Veränderung gelingt nicht, wenn alle unangenehmen Themen ausgespart werden. Gleichzeitig darf Führung Menschen nicht verlieren. Ein guter Turnaround-Manager muss beides können: Klarheit schaffen und Zumutung erklären. Er muss Entscheidungen herbeiführen, Widerstände ernst nehmen und trotzdem Umsetzung durchsetzen.
Change ist keine Kommunikationskampagne
Kommunikation ist wichtig, aber sie ersetzt keine Führung. STRATEGY PIRATES versteht Change und Turnaround als operative Führungsaufgabe. Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Termine, Eskalationen und Wirkung müssen zusammengeführt werden. Nur dann entsteht aus Veränderungsdruck wieder Bewegung.
Erfahrung aus komplexen Situationen zählt
In mehr als 20 Branchen hat STRATEGY PIRATES erlebt, dass Organisationen sehr unterschiedlich aussehen, aber in Krisen ähnliche Muster zeigen. Diese Erfahrung hilft, schneller zu erkennen, wo Führung fehlt, welche Konflikte blockieren und welche Maßnahmen zuerst wirken müssen.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Veränderung scheitert selten, weil Menschen grundsätzlich dagegen sind. Sie scheitert, wenn Führung keine Klarheit schafft.“
Leistungsbezug STRATEGY PIRATES
Stabilisierung der Organisation im Veränderungsdruck
Change-Lagebild zu Organisation, Führung und Widerständen
STRATEGY PIRATES fordert mehr Umsetzungsführung in Veränderungsprogrammen. Strategien, Roadmaps und Programme sind wertlos, wenn niemand Verantwortung für Umsetzung, Priorisierung und Wirkung übernimmt.
PM 05-2026
Buchholz i.d.N., 28. Mai 2026 – Viele Unternehmen starten Transformationen mit großen Erwartungen. Nach einigen Monaten stehen umfangreiche Projektlisten, viele Termine und noch mehr Abstimmungen – aber zu wenig Wirkung. STRATEGY PIRATES macht deutlich: Transformation scheitert selten an Ideen. Sie scheitert an fehlender Führungsverantwortung für Umsetzung.
Programme brauchen Takt, Priorität und Eskalation
Transformation ist kein Selbstläufer. Gerade wenn mehrere Bereiche, Standorte oder Gesellschaften beteiligt sind, braucht es eine klare Steuerungslogik: Welche Maßnahmen sind entscheidend? Was hat Vorrang? Wo müssen Konflikte entschieden werden? Welche Wirkung wurde tatsächlich erzielt? Ohne diese Taktung verliert Veränderung schnell Geschwindigkeit.
Interim-Programmleitung entlastet die bestehende Organisation
Interne Führungsteams sind häufig bereits durch Tagesgeschäft, Krise, Wachstum oder Nachfolge belastet. Ein Programm- oder Transformationsleiter ad interim schafft zusätzliche Führungskapazität. Er hält das Programm zusammen, bereitet Entscheidungen vor, steuert Abhängigkeiten und sorgt dafür, dass Maßnahmen nicht im Abstimmungsnebel verschwinden.
Umsetzungsführung statt Projektfolklore
STRATEGY PIRATES setzt Transformation nicht als Präsentationslogik auf, sondern als Führungsaufgabe. Dazu gehören klare Ziele, harte Priorisierung, realistische Ressourcenplanung, Eskalationsmechanismen und eine Kommunikation, die Mitarbeitende nicht mit Schlagworten überfordert, sondern Orientierung gibt.
Transformation wird messbar, wenn sie geführt wird
Ob Restrukturierung, Digitalisierung, Wachstum, Integration oder operative Exzellenz: Entscheidend ist, ob Programme messbare Wirkung erzeugen. Mit C-Level-Erfahrung und Branchenbreite kann STRATEGY PIRATES Transformationsprogramme schnell strukturieren, stabilisieren und in Wirkung bringen.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Die meisten Transformationen sterben nicht am Widerstand. Sie sterben an Unklarheit, Überlastung und fehlender Führungsverantwortung.“
Leistungsbezug STRATEGY PIRATES
Verankerung von Veränderung in Führung und Organisation
STRATEGY PIRATES stärkt Werke und operative Einheiten mit Standortleitern ad interim. In angespannten Situationen brauchen Standorte keine theoretische Begleitung, sondern Führung vor Ort, klare Prioritäten und belastbare Umsetzung.
PM 04-2026
Buchholz i.d.N., 18. Mai 2026 – Standorte geraten aus vielen Gründen unter Druck: Kosten, Qualität, Lieferperformance, Personalengpässe, Führungswechsel oder Restrukturierungsvorgaben. STRATEGY PIRATES positioniert Standortleiter und Werksleiter ad interim als operative Führungskräfte, die Stabilität schaffen und Veränderung direkt vor Ort durchsetzen.
Standorte brauchen Präsenz und Entscheidungskraft
Ein Werk oder Standort lässt sich nicht aus der Ferne stabilisieren. Wenn Lieferfähigkeit, Qualität, Produktivität oder Führung unter Druck stehen, braucht es sichtbare Präsenz, klare Prioritäten und belastbare Entscheidungen. Mitarbeitende, Führungskräfte und Betriebsräte müssen spüren, dass die Lage geführt wird.
Interim-Werksleitung verbindet Tagesgeschäft und Veränderung
Ein Standortleiter ad interim führt den laufenden Betrieb und treibt gleichzeitig notwendige Verbesserungen voran. Das ist anspruchsvoll, weil operative Stabilität und Veränderungsdruck gleichzeitig bewältigt werden müssen. Genau dafür braucht es erfahrene Führungskräfte, die Krisen kennen und Organisationen wieder in Takt bringen können.
Besonders relevant für Mittelstand, Industrie und Private Equity
Für mittelständische Industrieunternehmen, Maschinenbau, Familienunternehmen und Portfoliounternehmen kann ein schwacher Standort schnell zum Unternehmensrisiko werden. Wenn ein Werk dauerhaft hinter Plan bleibt, entstehen Folgekosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Frühe operative Führung schützt Ergebnis, Lieferfähigkeit und Vertrauen.
Mehr Wirkung durch schnellere Mustererkennung
Die Managementerfahrung von STRATEGY PIRATES aus mehr als 20 Branchen hilft, Ursachen und Symptome sauber zu trennen. Nicht jedes Problem ist ein Kapazitätsproblem. Nicht jede Qualitätsabweichung ist ein Technikproblem. Häufig liegen die Hebel in Führung, Schnittstellen, Transparenz und konsequenter Umsetzung.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Ein Standort kippt selten über Nacht. Aber wenn niemand rechtzeitig führt, wird aus Schieflage schnell Kontrollverlust.“
Leistungsbezug STRATEGY PIRATES
Führung in kritischen Phasen direkt vor Ort
Standort-Lagebild zu Leistung, Kosten, Qualität und Führung
Stabilisierung von Shopfloor, Teamleitung und Schnittstellen
STRATEGY PIRATES setzt mit COO ad interim auf operative Exzellenz statt PowerPoint-Sanierung. Kosten, Qualität, Lieferfähigkeit und Produktivität werden nicht in Gremien verbessert, sondern in Prozessen, Strukturen und Führung vor Ort.
Buchholz i.d.N., 12. Mai 2026 – Viele Ergebnisprogramme klingen auf dem Papier überzeugend, verlieren aber in der Umsetzung an Wirkung. STRATEGY PIRATES positioniert den COO ad interim als operative Führungskraft, die nicht nur analysiert, sondern Abläufe stabilisiert, Verantwortlichkeiten klärt und Verbesserungen in den Betrieb bringt.
Der Betrieb ist der größte Ergebnishebel
In Industrie, Maschinenbau, Dienstleistung und Gesundheitswesen entstehen Ergebnisprobleme häufig im Zusammenspiel von Prozessen, Schnittstellen, Ressourcen, Qualität und Führung. Wer nur auf Monatsreports schaut, sieht die Wirkung oft zu spät. Entscheidend ist, was im Tagesgeschäft passiert – auf dem Shopfloor, in der Disposition, in der Leistungserbringung, im Kundenprozess.
COO ad interim heißt: Verantwortung für operative Wirkung
Ein COO ad interim schafft Transparenz über Leistung, Engpässe und Prioritäten. Er führt operative Einheiten, taktet Maßnahmen und sorgt dafür, dass Verbesserungen nicht in Projektlisten hängen bleiben. Dabei geht es um messbare Wirkung: bessere Lieferfähigkeit, geringere Kosten, höhere Produktivität, stabilere Prozesse und klarere Führung.
Operative Exzellenz braucht Führung, nicht nur Methoden
Lean, Prozessmanagement und Effizienzprogramme sind wertvoll – aber nur, wenn sie geführt werden. STRATEGY PIRATES verbindet Methodenkompetenz mit Umsetzungserfahrung. Entscheidend ist nicht, ob ein Unternehmen ein weiteres Tool einführt, sondern ob Führung, Kennzahlen, Prozesse und Verantwortung zusammenpassen.
Schnelle Stabilisierung und nachhaltige Verbesserung
Gerade in kritischen Unternehmensphasen muss Operations Management beides leisten: kurzfristig stabilisieren und gleichzeitig strukturelle Verbesserungen anstoßen. Mit Erfahrung aus mehr als 20 Branchen kann STRATEGY PIRATES operative Muster schnell erkennen und passende Maßnahmen pragmatisch umsetzen.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Ergebnis entsteht nicht im Monatsreport. Ergebnis entsteht dort, wo Prozesse laufen – oder eben nicht laufen.“
Leistungsbezug STRATEGY PIRATES
Operations-Lagebild und Performance-Transparenz
Prozess- und Effizienzsteigerung
Führung operativer Einheiten in kritischen Phasen
Umsetzung von Ergebnisprogrammen mit messbarer Wirkung
STRATEGY PIRATES®️ fordert frühere operative Krisenintervention im Mittelstand Je früher erfahrene Sanierungsmanager eingebunden werden, desto größer sind die Chancen, Kosten zu senken, Substanz zu erhalten und Handlungsspielräume zu sichern.
Buchholz i.d.N., 07. Mai 2026 – Viele Unternehmen beginnen mit Sanierung erst dann, wenn Ergebnis, Liquidität und Vertrauen bereits stark beschädigt sind. Aus Sicht von STRATEGY PIRATES ist das zu spät. Der größte wirtschaftliche Hebel entsteht nicht in der späten Eskalation, sondern in der frühen operativen Krisenintervention – bevor Banken, Lieferanten, Mitarbeitende oder Kunden das Vertrauen verlieren.
Krisen werden teuer, wenn sie zu lange verwaltet werden
Eine Unternehmenskrise entsteht selten über Nacht. Häufig sind die Signale früh sichtbar: sinkende Margen, steigende Durchlaufzeiten, Qualitätsprobleme, Liquiditätsdruck, Führungskonflikte, ProjektstauJe oder operative Überlastung. Trotzdem wird oft weiter analysiert, diskutiert und vertagt. Genau hier entstehen die Kosten, die später kaum noch aufzuholen sind.
CRO und Sanierungsgeschäftsführer verbinden Lagebild und Umsetzung
Ein CRO oder Sanierungsgeschäftsführer ad interim schafft zunächst Transparenz: Wo brennt es wirklich? Welche Maßnahmen wirken schnell? Welche Kosten sind beeinflussbar? Welche Prozesse blockieren Ergebnis und Liquidität? Danach geht es um konsequente Umsetzung. Sanierung ist kein reines Zahlenprogramm, sondern Führung in einer angespannten Organisation.
100 Tage können den Unterschied machen
STRATEGY PIRATES setzt in kritischen Situationen auf ein kompaktes Lagebild und ein 100-Tage-Stabilisierungsprogramm. Ziel ist es, Liquidität, Ergebnis, operative Leistung und Führungsfähigkeit parallel zu stabilisieren. Damit entsteht wieder Handlungsspielraum – und genau dieser Spielraum entscheidet oft über den weiteren Verlauf.
Frühe Sanierung ist Wertschutz
Für Gesellschafter, Familienunternehmen und Private Equity ist frühe Sanierung kein Makel, sondern Wertschutz. Wer rechtzeitig erfahrene Manager einbindet, kann Maßnahmen mit größerer Ruhe, besserer Akzeptanz und höherer Wirkung umsetzen. Späte Sanierung ist meist härter, teurer und riskanter.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Sanierung ist kein Eingeständnis des Scheiterns. Sanierung ist der Moment, in dem Unternehmer wieder anfangen, aktiv zu steuern.“
Leistungen STRATEGY PIRATES®️
Quick-Check / Lagebild zu Ergebnis, Liquidität, Organisation und Operations
STRATEGY PIRATES positioniert Geschäftsführer ad interim als Stabilitätsanker für Mittelstand und Beteiligungsunternehmen In kritischen Unternehmensphasen entscheidet nicht nur die richtige Strategie, sondern vor allem die sofort verfügbare Führungsfähigkeit.
Buchholz i.d.N., 30. April 2026 – Führungslücken entstehen selten zu einem günstigen Zeitpunkt. Geschäftsführerwechsel, Krankheit, Nachfolgefragen, Gesellschafterkonflikte oder operative Krisen können Unternehmen genau dann treffen, wenn Orientierung, Geschwindigkeit und Entscheidungsstärke am dringendsten gebraucht werden. STRATEGY PIRATES macht deutlich: Ein Geschäftsführer ad interim ist in solchen Situationen kein Übergangsverwalter, sondern ein unternehmerischer Stabilitätsanker.
Führungsvakuum wird schnell zum Unternehmensrisiko
Wenn an der Spitze Unklarheit entsteht, breitet sie sich im Unternehmen aus. Entscheidungen werden vertagt, Führungskräfte sichern sich ab, Mitarbeitende warten ab und externe Stakeholder spüren den Kontrollverlust häufig früher, als es der Geschäftsführung lieb ist. Gerade mittelständische Unternehmen, Familienunternehmen und Private-Equity-Portfolios können sich solche Verzögerungen kaum leisten.
Ein erfahrener Geschäftsführer ad interim übernimmt operative Verantwortung, ordnet die Lage, stabilisiert Kommunikation und sorgt dafür, dass Entscheidungen wieder getroffen werden. Dabei geht es nicht nur um formale Geschäftsführung, sondern um Führungsfähigkeit: Prioritäten setzen, Konflikte klären, Teams ausrichten und Gesellschafter, Beiräte, Banken oder Investoren belastbar informieren.
Mehr als 20 Branchen Erfahrung als Mustererkennung
STRATEGY PIRATES bringt C-Level-Erfahrung und Managementpraxis aus mehr als 20 Branchen ein. Diese Breite hilft besonders in komplexen Situationen, weil sich kritische Muster branchenübergreifend ähneln: unklare Verantwortlichkeiten, operative Engpässe, Ergebnisdruck, Vertrauensverlust, stockende Entscheidungen und fehlende Umsetzungskraft. Ein externer Manager erkennt solche Muster schnell und kann ohne lange Einarbeitung wirksam werden.
Frühe Einbindung schützt Wert und Vertrauen
Je früher Unternehmen eine Führungslücke schließen, desto geringer sind Folgekosten, Reibungsverluste und Vertrauensschäden. Gerade in Übergangsphasen ist Geschwindigkeit entscheidend. Wer rechtzeitig führt, vermeidet, dass aus einer Vakanz eine Krise wird.
Zitat Steffen Moldenhauer
„Wenn der Kapitän fehlt, wartet der Sturm nicht. Unternehmen brauchen in kritischen Momenten keine Vakanzverwaltung, sondern Führung, die Verantwortung übernimmt.“
STRATEGY PIRATES®-Leistungen
Übernahme der Geschäftsführung ad interim
Stabilisierung von Führung, Kommunikation und Entscheidungswegen
100-Tage-Lagebild mit Prioritäten, Risiken und Maßnahmen
Schnittstelle zu Gesellschaftern, Beirat, Banken, Investoren und Führungsteam
Samstag, 15. August 2026, Uhrzeit: 20:00 Uhr
Schützenplatz Trelde, Bundesstrasse 40, Buchholz in der Nordheide
