Sechs Prüfsteine für Geschäftsführer und Inhaber im Mittelstand
Wer in der Krise mit seiner Bank spricht, muss erklären können, wie das Unternehmen wieder tragfähig wird und wer die notwendigen Veränderungen durchsetzt. Dafür braucht es belastbare Zahlen, einen realistischen Plan und verlässliches Handeln. Wir STRATEGY PIRATES zeigen, worauf es ankommt und wie sich Unternehmer darauf vorbereiten können.
Der Mittelstand steht unter mehrfachem Druck
Schwache Nachfrage, hohe Arbeitskosten, unsichere Energie- und Rohstoffpreise und Investitionsbedarf treffen gleichzeitig auf viele Betriebe. Die DIHK-Konjunkturumfrage vom Frühsommer 2026 zeigt diese Belastung deutlich. Zugleich meldete die Bundesbank für das zweite Quartal 2026 strengere Kreditrichtlinien im Unternehmenskreditgeschäft. Zusätzliche Finanzierung lässt sich in einem solchen Umfeld schwerer mit einem allgemeinen Verweis auf bessere Zeiten begründen.
Trotzdem wäre es falsch, den gesamten Mittelstand zum Sanierungsfall zu erklären. Das KfW-Mittelstandspanel 2025 weist für 2024 eine durchschnittliche Eigenkapitalquote von 30,7 Prozent aus. Die Ausgangslagen unterscheiden sich erheblich. Entscheidend ist deshalb der einzelne Betrieb: Wie belastbar sind seine Erträge, seine Finanzierung und seine Zukunftsaussichten?
Gerade in inhabergeführten Unternehmen können geschäftliche Verantwortung, persönliches Vermögen und die Identifikation mit dem Lebenswerk eng zusammenliegen. Dann wird eine wirtschaftliche Schieflage schnell auch zu einer persönlichen Belastung. Das erklärt mögliche Schutzreflexe. Es macht sie gegenüber der Bank aber nicht wirksamer.
Wenn Zuversicht die Aufklärung verdrängt
Ein naheliegender Reflex ist, das Problem zunächst intern lösen zu wollen. Der nächste Auftrag soll die Lücke schließen, die nächste Preiserhöhung die Marge retten. Der Kontakt zur Bank wird verschoben, bis sich etwas Positives berichten lässt. Ein anderer Reflex ist die Beschwichtigung: Der Umsatz werde sich schon erholen, die Schwierigkeiten seien vorübergehend, die bisherige Zusammenarbeit müsse doch zählen.
Kritisch wird es, wenn daraus selektive Information entsteht. Eine günstige Monatszahl wird hervorgehoben, während überfällige Forderungen, aufgebrauchte Kreditlinien oder nicht finanzierte Investitionen im Hintergrund bleiben. Oder die Geschäftsführung erwartet zuerst zusätzliche Mittel von der Bank, bevor sie eigene Entscheidungen und Gesellschafterbeiträge konkretisiert.
Diese Muster sind keine pauschale Beschreibung mittelständischer Unternehmer. Sie zeigen, wie verständliche Krisenreaktionen die Zusammenarbeit erschweren können. Unsere Haltung ist klar: Unangenehme Tatsachen gehören so früh auf den Tisch, dass noch entschieden werden kann. Eine langjährige Bankbeziehung hilft. Sie ersetzt keine belastbare Entscheidungsgrundlage.
Die Bank muss ihre Entscheidung begründen können
Auch die Bank hat einen Auftrag und klare Grenzen. Nach den aktuellen MaRisk muss sie sich bei einer erwogenen Sanierungsbegleitung ein Konzept vorlegen lassen und daraus ein eigenständiges Urteil über die Sanierungsfähigkeit bilden. Anschließend muss sie Umsetzung und Wirkung der Maßnahmen überwachen. Der Firmenkundenbetreuer kann eine positive Entscheidung deshalb nicht allein auf persönliche Verbundenheit stützen.
Die sechs folgenden Prüfsteine greifen die von Prof. Dr. Henning Werner zusammengefassten Impulse von Falko Arndt auf. Wir übertragen sie auf die Entscheidungen, die Geschäftsführer und Inhaber im eigenen Unternehmen treffen müssen.
1 Das Geschäftsmodell muss wieder Geld verdienen
Liquidität verschafft Zeit. Eine Sanierungsperspektive entsteht erst, wenn das Unternehmen künftig wieder ausreichend Erträge und Zahlungsmittel erwirtschaften kann. Dafür müssen Kundenbedarf, Leistungsangebot, Preise und Kosten zusammenpassen. Die Frage lautet: Womit verdienen wir künftig verlässlich Geld, und was ändern wir dafür?
Für die Geschäftsführung heißt das: Krisenursachen offenlegen, das künftige Geschäftsmodell beschreiben und die Maßnahmen in eine zusammenhängende Ergebnis-, Bilanz- und Finanzplanung übersetzen. Diese Verbindung von Analyse, Zielbild, Maßnahmen und integrierter Planung bildet auch die Gliederung des IDW S 6 ab.
2 Der Zeitpunkt entscheidet über die verbleibenden Optionen
Das Gespräch sollte beginnen, sobald wesentliche Risiken für die Finanzierung erkennbar werden. Wer erst bei ausgeschöpfter Linie anruft, setzt alle Beteiligten unter unmittelbaren Zeitdruck. Für Prüfung, Abstimmung und Umsetzung bleibt dann wenig Raum.
Früherkennung gehört zur Unternehmensführung. § 1 StaRUG verlangt im gesetzlichen Anwendungsbereich die fortlaufende Beobachtung bestandsgefährdender Entwicklungen und geeignete Gegenmaßnahmen. Der IDW S 16 konkretisiert die Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung auch für kleinere Unternehmen. Unsere Empfehlung: konkrete Warnschwellen und feste Eskalationswege vereinbaren.
3 Transparenz braucht eine gemeinsame Zahlenbasis
Eine Bank kann Risiken nur einschätzen, wenn sie die wirtschaftliche Lage nachvollziehen kann. Dazu gehören aktuelle Zahlen, Kreditlinien, Sicherheiten, offene Verpflichtungen und die Annahmen hinter der Planung. Unsichere Auftragseingänge müssen als unsicher erkennbar sein. Noch nicht zugesagte Mittel dürfen nicht als gesichert erscheinen.
Für das Management heißt das: Buchhaltung, Vertrieb, Produktion und Finanzplanung auf denselben Stand bringen. Datenlücken benennen, Annahmen dokumentieren und Abweichungen erklären. Ehrlichkeit allein genügt nicht, wenn die Unterlagen einander widersprechen.
4 Faire Beiträge müssen konkret vereinbart werden
Eine Sanierung wird belastbarer, wenn klar ist, wer welchen Beitrag leisten kann und verbindlich leisten wird. Das kann zusätzliches Eigenkapital sein, eine angepasste Finanzierung oder eine andere vertraglich vereinbarte Entlastung. Pauschale Forderungen an die Bank helfen wenig, solange die übrigen Beiträge offenbleiben.
Fair bedeutet dabei nicht, dass alle denselben Betrag oder denselben Verzicht schulden. Beiträge müssen zu Leistungsfähigkeit, Rechtsposition und Gesamtfinanzierung passen. Gesellschafter können nur Mittel zusagen, die tatsächlich verfügbar sind. Für die Geschäftsführung heißt das: Beiträge verhandeln, Bedingungen offenlegen und Zusagen in der Planung sauber von bloßen Erwartungen trennen.
5 Führung muss in der Umsetzung sichtbar werden
Ein Maßnahmenkatalog wirkt erst, wenn jemand Entscheidungen trifft und für ihre Umsetzung einsteht. Wer ändert die Preispolitik? Wer reduziert Bestände? Wer beendet verlustbringende Aktivitäten? Wer spricht Konflikte an, die bisher jede Veränderung blockiert haben?
Für jede wesentliche Maßnahme braucht es einen Verantwortlichen, einen Termin, einen erwarteten Effekt und eine überprüfbare Rückmeldung. Reichen Kapazität oder Erfahrung der bestehenden Führung dafür nicht aus, gehört externe Unterstützung ernsthaft auf die Agenda. Führung zeigt sich auch darin, notwendige Verstärkung zu organisieren.
6 Vertrauen entsteht durch eingehaltene Zusagen
Die Bank bewertet fortlaufend, ob Aussagen und tatsächliche Entwicklung zusammenpassen. Werden Unterlagen pünktlich geliefert? Sind angekündigte Schritte erfolgt? Werden neue Risiken rechtzeitig angesprochen? Jede dieser Erfahrungen beeinflusst die Glaubwürdigkeit des Managements.
Unsere Empfehlung: nur zusagen, was realistisch leistbar ist, und Abweichungen sofort mit Ursache, Auswirkung und Gegenmaßnahme melden. Vertrauen wächst, wenn die Beteiligten erleben, dass das Unternehmen auch unter Druck verlässlich geführt wird. Die sechs Prüfsteine verbessern die Entscheidungsgrundlage. Sie garantieren keine weitere Finanzierung.
Eigene Darstellung von STRATEGY PIRATES auf Grundlage des fachlichen Impulses von Henning Werner über Falko Arndt.
Was vor dem nächsten Bankgespräch vorliegen sollte
Unsere Empfehlung für die Vorbereitung ist ein überschaubares Paket aus fünf Bausteinen. Umfang und Detailtiefe richten sich nach Krisenlage, Unternehmensgröße und den Anforderungen der Finanzierungspartner.
Ein klares Lagebild mit Krisenursachen, Risiken und noch offenen Fragen.
Eine rollierende Liquiditätsplanung, beispielsweise über 13 Wochen, bei akutem Druck entsprechend engmaschiger und ergänzt um die längerfristige Planung.
Eine nachvollziehbare Perspektive für Geschäftsmodell, Erträge und Kapitaldienst einschließlich eines ungünstigeren Szenarios.
Ein priorisierter Maßnahmenplan mit Verantwortlichen, Terminen und finanziellen Effekten.
Ein abgestimmter Informationsrhythmus und eine Übersicht über zugesagte sowie noch zu verhandelnde Beiträge.
Wie STRATEGY PIRATES unterstützt
Wir verbinden Sanierungsberatung, Strategiearbeit und operative Umsetzung.
Je nach Ausgangslage unterstützen wir die bestehende Geschäftsführung oder übernehmen Verantwortung im Interim-Management. Unser Anspruch ist, Klarheit zu schaffen und daraus handhabbare Entscheidungen abzuleiten.
Am Anfang steht die Standortbestimmung. Wir ordnen Krisensignale ein, hinterfragen Ursachen und machen den Handlungsbedarf sichtbar. Der STRATEGY PIRATES Unternehmens-Schnellcheck kann dafür eine erste Orientierung geben.
Dabei gilt aber: Ein Selbstcheck ersetzt die vertiefte Prüfung der wirtschaftlichen Lage und der Sanierungsfähigkeit nicht.
Erste Indikationen liegen vor. Und nun?
Auf der Grundlage des Unternehmens-Schnellcheck und der vertiefenden Prüfung strukturieren wir mit der Geschäftsführung die Stabilisierung und Neuausrichtung:
Was sichert kurzfristig die Handlungsfähigkeit?
Welche Leistungen tragen künftig?
Welche Prozesse, Kosten und Führungsstrukturen müssen sich ändern?
Daraus entsteht ein priorisierter Arbeitsplan, der die operative Realität mit den finanziellen Zielen verbindet.
Für die Gespräche mit Banken und weiteren Beteiligten helfen wir, Lage, Annahmen, Maßnahmen und Entscheidungsbedarf konsistent darzustellen. Wo zusätzliche finanzielle oder rechtliche Spezialkompetenz erforderlich ist, muss sie gezielt eingebunden werden. So können alle Beteiligten auf einer gemeinsamen Grundlage verhandeln und entscheiden.
In der Umsetzung geht es um Entscheidungen, Fortschritte und Wirkung. Wir bringen Struktur in die Maßnahmensteuerung, sprechen Hindernisse offen an und unterstützen die Führung vor Ort. Unser Beitrag soll daran erkennbar sein, dass Veränderungen im Betrieb ankommen und die Geschäftsführung wieder verlässlich steuern kann.
Sprechen wir über die Lage Ihres Unternehmens
Wenn Margen sinken, Liquidität knapper wird oder Bankgespräche schwieriger werden, lohnt sich eine nüchterne Standortbestimmung. Beginnen Sie mit unserem Unternehmens-Schnellcheck oder sprechen Sie direkt mit uns. Persönlich, vertraulich und mit einer klaren Einschätzung des Handlungsbedarfs.
Denn es ist immer besser, wenn Sie vor der Bank merken, dass was nicht stimmt.
Ihr Steffen Moldenhauer
Fachlicher Impuls: Prof. Dr. Henning Werners LinkedIn-Beitrag über den Vortrag von Falko Arndt, LBBW Stuttgart, beim IfUS-Stammtisch. Der vorliegende Artikel ist eine eigenständige Einordnung von STRATEGY PIRATES. Er ist keine Wiedergabe des Vortrags und keine Stellungnahme der LBBW.
Aktuell häufen sich bei uns die Anfragen von mittelständischen Firmen, denen wir 12 Monate früher sicher noch gut hätten helfen können. Heute ist hier meist die einzige Hilfe, die wir noch anbieten können, die Kontaktdaten eines guten Insolvenz-Anwaltes. Dass das dann häufig auch immense Auswirkungen auf das Privatvermögen der Geschäftsführer hat, haben viele nicht auf dem Radar. Zu oft ist dann einfach ein komplettes Lebenswerk in Gefahr – nicht nur die einzelne Firma.
Das müsste eigentlich nicht sein, wenn sich Geschäftsführer und Gesellschafter früher und ehrlicher mit ihrer eigenen Situation beschäftigen würden. Dazu gehören aus meiner Sicht mehrere Punkte, die man betrachten und verinnerlicht haben sollte:
Nicht wissen, in welchem Krisen-Status das eigene Unternehmen steht
Das IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) hat vor Jahren schon die 6 Krisenstadien entwickelt und in den Sanierungsstandard S6 mit aufgenommen.
Die IDW-S6-Krisentadien
In vielen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführerinnen haben wir in den letzten Jahren erlebt, dass die eigentliche Situation viel zu oft viel besser eingeschätzt wurde, als sie tatsächlich ist. Der Hintergrund hierzu ist recht einfach:
Viele übersehen, dass die Krise nicht erst dann beginnt, wenn die Ergebnisse weniger werden oder die Bank anruft.
Die Krise beginnt bereits, wenn man sich im Stakeholderkreis nicht einig ist! Oft resultiert daraus eine unklare oder fehlende Strategie. Die führt dazu, dass sich im Betrieb und in der Mannschaft Dinge entwickeln, die nicht im Sinne des Unternehmens sind. Ich denke hier z.B. an zu starkes Silodenken, zu viel Politik und zu wenig Fokus auf Markt, Kunden und Effizienz in der Produktion. Produkt- & Absatzkrisen, Ergebniseinbrüche und Liquiditätsengpässe sind dann meist die Folgen. Und die kann man, gerade in unserer aktuell wirtschaftlich ambitionierten Zeit, nicht einfach aussitzen.
Man sollte frühzeitig handeln.
Am besten schon, wenn es mit der Strategiekrise losgeht, besser noch, wenn die Stakeholderkrise vorliegt.
Hier reichen oft kleine Maßnahmen mit wenig Aufwand. Eine Stakeholderkrise kann beispielsweise recht einfach durch die Einbindung eines neutralen Außenstehenden oft gut im Rahmen von gut moderierten Workshops aufgelöst werden. Gleiches gilt auch für die Strategiekrise, die deutlich mehr als die Bereinigung von Zahlen sein sollte.
Aufwändiger und schmerzhafter wird es dann schon bei der Produkt- und Absatzkrise. Hier sind dann oft schon die grundlegenden Fragen nach der Marktfähigkeit der eigenen Produkte, die eigentliche Marktkenntnis und der Marktzugang in Frage gestellt. Aber auch hier gilt: Es ist immer noch kein Stadium, an dem man nicht handeln kann.
Diese Handlungsfähigkeit gilt auch für die Ergebniskrise. Hier wird es aber schon hektischer, ungemütlicher und folglich ruppiger. Spätestens hier sind alte Gewissheiten, Gewohnheiten und Ansprüche in Frage zu stellen. Das geht nicht ohne Schmerzen, konstruktiven Streit und Committment der Gesellschafter (und Geldgeber)… denn der Einsatz hier ist komplex und braucht Fachleute, am besten von außerhalb des Unternehmens. Das kostet Geld und Kraft.
Bei der Liquiditätskrise wird es dann schon richtig brenzlig und hektisch. Allerspätestens sollten jetzt externe Berater hinzugezogen werden. Und hier reicht nicht nur der Steuerberater. Das Problem ist hier meist schon viel umfangreicher, wie die obigen Krisen ja schon gezeigt haben. Hier sollte ein Spezialistenteam ran. Und ja, diese Spezialisten kosten Geld. Nicht wenig. Aber, was passiert, wenn die ganze Firma Insolvent geht und die Geschäftsführung wegen Insolvenzverschleppung in den Fokus der Behörden kommt?
Wo stehen Sie aktuell?
Wir haben unseren Unternehmens-Schnellcheck entwickelt. Der bietet die Möglichkeit innerhalb von 5-10 Minuten und auf Basis weniger Fragen festzustellen, wo man tatsächlich steht.
Übrigens kostet er nur Ihre Zeit. Die Daten bleiben komplett bei Ihnen, außer Sie geben Sie für uns frei, damit wir Sie in einem Erstgespräch kennenlernen und eventuell unterstützen können.
Insolvenzverschleppung: Creditreform hat das Thema aktuell gut behandelt
Ich muss dazu nicht mehr schreiben. Creditreform hat das aktuell schon gut gemacht.
Dieser Satz klingt echt harmlos. Fast schon höflich. Und doch ist er in vielen Unternehmen der Anfang einer kleinen Katastrophe:
Alle sind aus dem Urlaub zurück.
30 Minuten stehen ab sofort im Kalender.
Zehn Teilnehmer sind eingeladen.
Drei Folgetermine entstehen.
Es wird eine PowerPoint erstellt und wortreich präsentiert.
Das Ergebnis: Kein Beschluss.
Willkommen im modernen Büroalltag.
Hmmm. Wir haben das Rauchen erfolgreich aus vielen Büros verbannt, doch die Meetings haben wir nicht nur behalten, sondern pflegen sie als Teil der Unternehmenskultur. Und während Zigaretten heute Warnhinweise tragen, steht über dem Outlook-Kalender noch immer: „Jour fixe – wöchentlich“.
Meetings sind das neue Rauchen
Und Führungskräfte sind meist sogar die größten Süchtigen.
Der Unterschied:
Rauchen kostet Geld.
Meetings kosten Zeit UND GELD (wie viel das ist zeigt Ihnen recht eindrücklich unsern Meeting-Kalkulator – Sie werden staunen).
Die Rechnung ist dabei eine bestechend Einfache:
Ein einstündiges Meeting mit zehn Mitarbeitern ist faktisch eben nicht nur eine Stunde. In Wirklichkeit sind es zehn Arbeitsstunden. Wenn dieses Meeting jede Woche stattfindet, sind es mehr als 500 Arbeitsstunden im Jahr.
Und wenn fünf Führungskräfte teilnehmen, die anschließend ihre Teams mit den Ergebnissen beschäftigen, vervielfacht sich der Effekt.
Das Erstaunliche ist nicht, dass Meetings teuer sind. Das Erstaunliche ist vielmehr, dass sie kaum jemand wie eine Unternehmens-Investition behandelt.
Im Vergleich:
Für einen Laptop über 2.000 Euro braucht es einen Business Case.
Für ein neues Büro werden Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellt.
Für einen neuen Firmenstandort oder die Erweiterung des Fuhrparks erst recht.
Aber für 500 Stunden Mitarbeiterzeit?? Wenn das kein Invest ist, dann wissen wir auch nicht!
„Lass uns das mal gemeinsam besprechen.“
Mit diesem unscheinbaren Satz ist die wirtschaftliche Prüfung offenbar beendet.
Warum wir Meetings lieben
Dabei haben Meetings ganz wunderbare Eigenschaften.
Ein unschlagbarer Side-Effekt ist zum Beispiel dieser: Sie fühlen sich nach Arbeit an.
Man sitzt zusammen. Man diskutiert. Man macht Notizen. Es werden Folien gezeigt. Köpfe nicken, hin und wieder haut ein Teilnehmer verbal auf den Tisch. Der Flaschenöffner für die Getränkefläschchen kreist und Kaffeetassen werden erneut aufgefüllt.
Die „Produktivität“ sieht von außen erstaunlich überzeugend aus.
Nur leider entsteht Wert nicht dadurch, dass zehn Menschen gleichzeitig zusammensitzen und über ein Problem sprechen. Wert entsteht durch
Entscheidungen
Umsetzung und
Ergebnisse.
Trotzdem nutzen wir Meetings häufig als Beruhigungsmittel für organisatorische Unsicherheit.
Ein Problem ist unklar? > Machen wir ein Meeting.
Eine Entscheidung ist unangenehm? > Puh, besser ist´s wir diskutieren das vorab noch mal mit der Abteilung in einem Meeting durch.
Niemand weiß, wer wirklich verantwortlich ist? > Na klar, da braucht es eindeutig ein Meeting.
Zwei Bereiche haben unterschiedliche Interessen? > Logisch! Beste Idee? Da muss Konsens her – den erreicht sicherlich ein Meeting.
Eine Führungskraft möchte zeigen, dass sie das Thema „im Griff“ hat? > Sie wissen schon, es wird eingeladen. Noch ein Meeting.
Das Meeting wird damit zum institutionellen Äquivalent des Satzes: „Wir tun etwas.“ …auch wenn eigentlich niemand weiß, was konkret.
Die gefährlichste Droge heißt „kurzer Austausch“
Besonders perfide sind dabei nicht die großen Meetings. Es sind die kleinen:
„Hast du fünf Minuten?“
„Lass uns kurz synchronisieren.“
„Ich würde gerne einmal deine Einschätzung hören.“
„Wir sollten dazu vielleicht noch einmal mit allen sprechen.“
Diese Sätze wirken vernünftig, aber sie summieren sich. Hier zehn Minuten. Dort 30 Minuten. Noch ein Statusmeeting. Noch ein Abstimmungstermin. Noch ein kurzer Call. Am Ende ist der Kalender voll.
Und dann beschweren wir uns darüber, dass unsere Mitarbeiter keine Zeit für strategische Themen haben, dass sich wenig bewegt, dass keine Entscheidungen getroffen werden.
Der „Meeting-Point“ betrifft besonders Führungskräfte
Ironischerweise sind gerade Führungskräfte häufig diejenigen, die das Meeting-System am stärksten befeuern. Warum? Weil Meetings auch Führungskräften Sicherheit geben:
Wer viele Themen auf dem Tisch hat, möchte besser informiert sein.
Wer Verantwortung trägt, möchte voll eingebunden sein.
Wer Entscheidungen treffen muss, möchte möglichst viele Perspektiven hören.
Und wer Angst vor einer Fehlentscheidung hat, lädt im Zweifel noch zwei, drei weitere Personen ein.
Das Ergebnis ist eine seltsame Form organisatorischer Selbstverteidigung:
Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr Menschen sitzen im Raum.
Dabei passiert häufig das Gegenteil dessen, was beabsichtigt war. Je mehr Menschen beteiligt sind, desto schwerer (unsicherer) wird eine klare Entscheidung. Und irgendwann gehört die Verantwortung plötzlich allen. Also niemandem.
So weit, so schlecht.Wobei:
Das eigentliche Problem sind nicht die Meetings!
Jetzt kommt die unbequeme Wendung des Artikels:
Meetings sind nicht das Problem.
Ein gutes Meeting kann extrem wertvoll sein.
Eine schwierige strategische Entscheidung gemeinsam zu diskutieren, einen Konflikt zu lösen oder ein komplexes Problem zu bearbeiten, genau dafür braucht es manchmal sogar viel Zeit.
Das Problem sind die Meetings ohne klaren Zweck.
Die Rede ist von den unzähligen
BlaBla-Meetings,
Null-Entscheidungs-Treffen und
uneffektiven Diskussionsrunden mit Maximal-Teilnehmerzahl.
Genau da gibt es einen feinen Unterschied.
Oder die Eh-Da-Meetings, die nur deshalb stattfinden, weil sie schon immer montags um 9:00 Uhr stattgefunden haben. Meetings, zu denen Menschen eingeladen werden, weil sie „vielleicht für den weiteren Prozess relevant sein könnten“. Meetings, deren Ergebnis anschließend in einem weiteren Meeting besprochen wird („Lasst uns das Thema nächste Woche noch mal aufgreifen/beleuchten“).
Und vor allem: Meetings, die eigentlich ein Führungsproblem kaschieren:
Wenn niemand entscheiden will, wird lieber noch ein Bisschen weiterdiskutiert.
Wenn niemand die Verantwortung für eine Thematik übernehmen will, wird nur zu gerne per Handzeichen abgestimmt. Und wenn niemand Nein sagen will, wird ein weiterer Termin vereinbart. Das fühlt sich einfach besser an.
Was wäre, wenn wir Meetings auch wie Kosten behandeln würden?
Das letzte, was Unternehmen brauchen, ist eine neue Meeting-Kultur. Sie brauchen eine Meeting-Abspeck-Diät.
Jede Zusammenkunft, egal in welcher Mitarbeiteranzahl, sollte nur diese einfache Frage beantworten:
Was ist danach anders als vorher?
Wenn die Antwort lautet: „Wir haben uns ausgetauscht.“ … ist das möglicherweise noch kein ausreichender Grund für zehn Menschen, eine ganze Stunde ihres Arbeitstags zu blockieren.
Eine radikalere Variante wäre mit dieser Einstellung einzuladen:
Jedes Meeting braucht einen Business Case. Jedes Meeting braucht eine Struktur und ein Ergebnis.
Mithilfe dieses Leitfadens können Sie vorab leicht festlegen, welche Inhalte, Teilnehmer und Wunschergebnisse aus Ihrem Meeting resultieren sollen:
Welche Entscheidung soll getroffen werden?
Welches konkrete Problem (vorab klar benennen) soll gelöst werden?
Welche Information muss gemeinsam verarbeitet werden?
Was kann asynchron erledigt werden?
Wer muss wirklich dabei sein?
Was passiert, wenn das Meeting nicht stattfindet?
Die letzte Frage ist besonders interessant.
Denn manchmal lautet die erschreckende Antwort: Nichts.
Das Ende der Meeting-Sucht beginnt ganz oben
Mitarbeiter werden sich selten freiwillig aus einer Meeting-Kultur befreien, wenn ihre Führungskräfte ihnen gleichzeitig 20 Einladungen pro Woche schicken. Deshalb ist das Thema kein Zeitmanagementproblem der Mitarbeiter.
Nicht jedes Meeting ist schädlich. Aber die Summe der kleinen, unnötigen Meetings kann eine Organisation Schritt für Schritt lähmen.
Und genau hier wird das Ganze definitiv zu einem Führungsthema.
Eine Organisation verändert ihre Meeting-Kultur nicht dadurch, dass sie ihren Mitarbeitern erklärt, wie man effizientere Meetings macht. Sie verändert sie, wenn Führungskräfte anfangen, anders zu führen.
Und zwar mit weniger Statusabfragen und eben nicht im Mikromanagement. Mit weniger Abstimmung um der Abstimmung willen und mit klaren Verantwortlichkeiten. Mit einem Plus an konkreten Entscheidungen und dem Vertrauen in die eigene Entscheidungsfähigkeit. Und vor allem:
Mit mehr Mut, zum Beispiel dabei, ein Meeting gar nicht erst anzusetzen.
Wenn Ihr Kalender als Unternehmer jeden Tag voll mit diversen Info- oder Abstimmungs-Meetings ist, haben Sie gefühlt und auf den ersten Blick kein Produktivitäts-Problem.
Aber garantiert haben Sie ein Führungsproblem.
Ihr
Steffen Moldenhauer
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert
43,8 Prozent für die AfD: Was der Wahlsieg in Sachsen-Anhalt über unsere Gesellschaft verrät – und was Unternehmen daraus lernen können
Der Wahlsieg der AfD in Sachsen-Anhalt ist mehr als ein politisches Ereignis. Er ist ein Signal über Vertrauen, Veränderung und die Beziehung zwischen Menschen und Institutionen. Auch Unternehmen sollten dieses Signal ernst nehmen.
“Behind Blue Eyes” – so der Titel unseres Artikels ist ein wenig fröhliches Musikstück von Limp Bizkit (im Original von The Who) YouTube. Im Song geht es im Kern um einen inneren Monolog eines Menschen, der sich von anderen missverstanden, ausgegrenzt und emotional isoliert fühlt. Der Sänger beschreibt Einsamkeit, Wut, Verletzlichkeit und den großen Wunsch nach Nähe. Gleichzeitig ist ihm bewusst, dass ihn seine Wut und sein Verhalten von anderen entfernen.
Ebenfalls wenig fröhlich stimmt uns STRATEGY PIRATES®, dass in Sachsen-Anhalt 43,8 Prozent der Stimmen für die AfD abgegeben wurden. Magere 17,2 Prozent entfielen auf die CDU.
Das ist ein Ergebnis, das die politische Landschaft in Sachsen-Anhalt fundamental verändert. Die AfD ist damit deutlich stärkste Kraft geworden und hat ihr Ergebnis gegenüber der Landtagswahl 2021 mehr als verdoppelt. Eine absolute Mehrheit hat sie zwar verfehlt, doch die Dimension des Ergebnisses ist unübersehbar.
Warum wählen so viele Menschen die AfD?Was sagt dieses Wahlergebnis über den Zustand unserer Gesellschaft aus – und was können Sie als Unternehmer daraus lernen?
Denn hinter politischen Entscheidungen stehen Menschen. Menschen mit Erwartungen, Ängsten, Erfahrungen und dem Bedürfnis, gehört und ernst genommen zu werden. Und genau diese Mechanismen finden sich eben nicht nur in der Politik. Sie wirken auch in Organisationen, wie in Ihrem Unternehmen.
Wenn das Vertrauen Stück für Stück verloren geht
Politische Parteien sind – ebenso wie Unternehmen, Führungskräfte oder Institutionen – auf Vertrauen angewiesen.
Vertrauen entsteht, wenn Menschen den Eindruck haben:
Meine Perspektive wird gehört.
Die getroffenen Entscheidungen sind nachvollziehbar.
Die Verantwortlichen wissen, was sie warum und mit welchem Ziel tun.
Meine Interessen werden berücksichtigt.
Veränderungen werden fair gestaltet.
Aussagen und tatsächliches Handeln stimmen überein.
Geht dieses Vertrauen verloren, entsteht (im schlimmsten Fall eine unüberbrückbare) Distanz.
In der Politik kann diese Distanz dazu führen, dass Menschen etablierte Parteien nicht mehr wählen. In Ihrem Unternehmen zeigt sie sich beispielsweise durch innere Kündigung, steigende Fluktuation, Widerstand gegen Veränderungen oder eine zunehmende Distanz zwischen Mitarbeitern und Führung.
Das macht das Wahlergebnis auch für Ihr Unternehmen relevant.
Denn Vertrauensverlust beginnt selten mit einer einzelnen Entscheidung. Er entsteht häufig schleichend, denn steter Tropfen höhlt den Stein. Und der zehnte Austausch der Mitarbeiter untereinander in der Teeküche eben auch.
Menschen reagieren nicht nur auf Fakten – sie reagieren auf ihr Erleben
Politische Entscheidungen lassen sich nicht allein über objektive wirtschaftliche Kennzahlen erklären. Menschen bewerten ihre Lebenssituation hauptsächlich danach, wie sie sie subjektiv erleben.
Habe ich das Gefühl, dass es vorangeht?
Macht mir dies oder das Angst?
Kann ich meine Zukunft planen?
Wird meine Leistung anerkannt?
Kann ich mir mein Leben noch leisten?
Verändert sich meine Umgebung schneller, als ich mich darauf einstellen kann?
Und vor allem:
Habe ich das Gefühl, dass jemand diese, meine Sorgen versteht und darauf eingeht?
Diese Fragen sind psychologisch bedeutsam. Gerade in Zeiten großer Veränderungen können Unsicherheit und Kontrollverlust das Bedürfnis nach Orientierung und klaren Antworten verstärken.
Besonders populistische Parteien können hier ein einfaches Deutungsangebot machen: komplexe Probleme werden auf wenige Ursachen reduziert, Verantwortliche benannt und klare Lösungen versprochen.
Das ist psychologisch verdammt attraktiv – nicht unbedingt, weil Menschen „dumm“ sind, sondern weil Komplexität anstrengend ist und Sicherheit ein menschliches Grundbedürfnis darstellt.
Die Psychologie des Kontrollverlusts
Die vergangenen Jahre waren geprägt von tiefgreifenden Veränderungen: Pandemie, Inflation, Energiepreise, geopolitische Konflikte, Migration, technologische Umbrüche und die Transformation der Arbeitswelt.
Viele dieser Entwicklungen können Einzelne kaum beeinflussen. Doch genau daraus kann ein Gefühl von Kontrollverlust entstehen. Denn die Welt, wie man sie kannte beginnt nicht mehr zu existieren – oder man nimmt deren Existenz nicht mehr wahr.
Psychologisch reagieren Menschen darauf häufig mit dem Wunsch nach:
Orientierung.
Vereinfachung.
Kontrolle.
Zugehörigkeit.
Wer das Gefühl hat, dass die Welt immer komplizierter wird, kann sich von Botschaften angezogen fühlen, die diese Komplexität reduzieren.
Das ist eine wichtige Erkenntnis – auch für Ihr Unternehmen. Denn auch Transformation scheitert selten allein an den fehlenden Argumenten. Sie scheitert häufig daran, dass Menschen das Gefühl haben:
„Über mich wird einfach so entschieden, aber ich habe keinen Einfluss. Die da oben haben sich etwas ausgedacht, ohne zu wissen was das für uns bedeutet…“
Veränderung ohne gute Kommunikation und ohne Beteiligung erzeugt Widerstand
Und ja, Unternehmen sind diese Muster bestimmt schon begegnet.
Eine neue Strategie wird beschlossen.
Ein neues ERP-System wird eingeführt.
Standorte werden zusammengelegt.
Prozesse werden digitalisiert.
Künstliche Intelligenz verändert die bisherigen Arbeitsabläufe.
Solche Entscheidungen haben Sie bereits getroffen?
Aus Ihrer und der Sicht des Managements sind die Gründe häufig rational und völlig nachvollziehbar. Eine insgesamt gute Entscheidung. Doch für die betroffenen Menschen kann die Situation ganz anders aussehen. Da tauchen eventuell Unsicherheiten auf. Betroffene fragen sich:
Was bedeutet das für mich?
Was verliere ich?
Werde ich noch gebraucht?
Kann ich da mithalten?
Warum wurde ich nicht vorher gefragt?
Wenn diese angstbesetzten Fragen unbeantwortet bleiben, entsteht Widerstand.
Nicht zwangsläufig, weil Menschen Veränderungen ablehnen. Sondern weil sie Verlust befürchten und gleichzeitig Kontrolle verlieren.
Anerkennung ist ein unterschätzter Faktor
Ein weiterer psychologischer Mechanismus hinter politischen Verschiebungen ist das Bedürfnis nach Anerkennung.
Menschen wollen nicht nur materielle Sicherheit. Sie wollen das Gefühl haben, dass ihre Lebensleistung, ihre Identität und ihre Perspektive wirklich etwas wert sind, dass ihre Handlungen Sinn machen, dass sie ein Teil des großen Ganzen sind.
Wo dieses Gefühl fehlt, kann (politische) Unzufriedenheit entstehen.
Die Botschaft „Ihr werdet nicht gesehen“ kann sehr viel stärker wirken als eine detaillierte politische Programmatik.
Auch Sie als Unternehmer sollten diesen Mechanismus nicht unterschätzen.
Ein Mitarbeiter, der jahrelang gute Arbeit leistet, aber keine Anerkennung erfährt, wird nicht unbedingt wegen eines einzelnen Problems unzufrieden. Denken Sie wieder an den steten Tropfen.
Der Mitarbeiter kann irgendwann das Gefühl entwickeln:
„Hier zählt meine Leistung nicht. Schließlich wird sie, werde ich, nicht gesehen.“
Und genau an diesem Punkt wird in schlecht kontrollierbarer Dynamik aus einem Sachproblem ein emotionales Problem.
„Wir gegen die“ – wenn Fronten entstehen
Besonders problematisch wird es, wenn gesellschaftliche oder organisationale Konflikte zu einem „Wir gegen die“ werden. Die Gesellschaft teilt sich dann gedanklich in 2 Gruppen. Schwarz-Weiß-Denken in Form von:
Wir hier – die da.
Die Bürger gegen die Politik.
Die Beschäftigten gegen das Management.
Die Praktiker gegen die Zentrale.
Der „Arbeitsmann“ gegen die da oben.
Solche Gruppengrenzen sind psychologisch ausgesprochen wirksam.
Denn sobald Menschen eine Gruppe als Teil ihrer eigenen Identität wahrnehmen, werden Argumente der anderen Seite häufig nicht mehr neutral bewertet. Die Kritik an der Gruppe wird als Kritik an der eigenen Person verstanden.
Damit wird ein guter Dialog immer schwieriger.
Für Unternehmen ist das eine ernsthafte Warnung.
Wo sich Lager bilden, wird Veränderung teuer.
Veränderung wird hier zum Business Case.
Was Sie als Unternehmer aus dem Wahlergebnis lernen können
Das Wahlergebnis in Sachsen-Anhalt ist deshalb auch eine Aufforderung an Führung und Organisation. Nicht zwingend im Sinne einer politischen Positionierung.
Sondern im Sinne einer Reflexion darüber:
Wie gut gelingt es mir eigentlich als Unternehmer, Menschen durch erforderliche Veränderung zu führen?
Ihre Aufgaben VOR der Entscheidung zur Veränderung sollten daher sein:
1. Zuhören, bevor man überzeugt
Führung bedeutet nicht nur, Entscheidungen zu kommunizieren (und damit Mitarbeiter zu konfrontieren). Sie bedeutet zunächst, zu verstehen, was Menschen im Kern beschäftigt.
Welche Sorgen gibt es? Welche Veränderungen werden als Bedrohung wahrgenommen?
Wo fühlen sich meine Mitarbeiter eventuell nicht gesehen? Und welche Probleme werden möglicherweise schon lange angesprochen, ohne dass etwas passiert ist?
Wer erst aufmerksam zuhört, kann anschließend besser erklären und anleiten.
2. Komplexität erklären, statt sie zu verschweigen
Menschen brauchen nicht immer einfache Antworten. Sie brauchen häufig verständliche Antworten auf komplexe Fragen.
Warum wird eine Veränderung notwendig? Welche Alternativen wurden geprüft? Was sind die Risiken? Was bedeutet die Entscheidung konkret? Und auch hier bitte ganz transparent: was kann das Unternehmen NICHT versprechen?
Gerade in unsicheren Zeiten ist ehrliche Kommunikation häufig glaubwürdiger als überoptimistische Botschaften.
3. Beteiligung ermöglichen
Beteiligung bedeutet nicht, jede Entscheidung demokratisch abzustimmen. Aber Menschen sollten klar erkennen können, WO sie persönlich Einfluss haben.
Das kann ein Feedbackprozess sein, ein Pilotprojekt, ein Beteiligungsformat oder schlicht die Möglichkeit, Einwände frühzeitig einzubringen.
Aus Betroffenen werden dadurch Mitgestalter.
4. Führung muss definitiv Orientierung geben – „Hier geht´s lang, so wird´s gemacht!“
In unsicheren Zeiten wächst die Bedeutung von Führung. Dabei geht es nicht um autoritäres Auftreten. Gute Führung bedeutet:
Eine Richtung zu geben, Unsicherheit auszuhalten und die Verantwortung zu übernehmen.
Wer Orientierung gibt, ohne die Realität zu beschönigen, schafft Vertrauen.
5. Vertrauen als strategischen Faktor behandeln
Vertrauen wird in Unternehmen häufig als „weiches Thema“ behandelt. Das ist, unseres Erachtens nach, ein grober Fehler!
Vertrauen beeinflusst Veränderungsgeschwindigkeit, Zusammenarbeit, Fluktuation, Innovationsbereitschaft und letztlich auch wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.
Das aktuelle Wahlergebnis in Sachsen-Anhalt zeigt auf gesellschaftlicher Ebene, was passiert, wenn Vertrauen über längere Zeit erodiert. Unternehmen sollten deshalb nicht erst reagieren, wenn Mitarbeitende innerlich bereits gekündigt haben.
Keine einfache Erklärung – aber ein klares Signal!
Natürlich wäre es zu einfach, den Wahlerfolg der AfD ausschließlich psychologisch zu erklären.
Wahlentscheidungen entstehen aus einem komplexen Zusammenspiel aus wirtschaftlichen Interessen, politischen Einstellungen, regionalen Erfahrungen, Migration, Parteibindung, Mediennutzung, sozialen Netzwerken und individuellen Biografien.
Ebenso falsch wäre es, alle AfD-Wähler über einen Kamm zu scheren.
Aber eines lässt sich aus dem Ergebnis ableiten:
Ein erheblicher Teil der Bevölkerung ist mit dem bestehenden politischen Angebot, der politischen Arbeit, der politischen Kommunikation oder den gesellschaftlichen Entwicklungen höchst unzufrieden.
Das Wahlergebnis sollte deshalb nicht nur als Problem der Politik betrachtet werden.
Es ist auch ein Signal für die Gesellschaft insgesamt! Und damit auch für Unternehmen.
Die eigentliche Managementfrage
Die wichtigste Erkenntnis ist deshalb nicht in der Frage „Warum wählen Menschen die AfD?“ zu finden, sondern in einer viel unbequemeren Frage:
„Was passiert (auch in meinem Unternehmen), wenn Menschen über längere Zeit das Gefühl haben, dass ihre Sorgen, ihre Leistung und ihre Perspektive nicht ausreichend gesehen werden?“
Die Antwort darauf ist nicht nur politisch relevant. Sie ist auch für Organisationen von zentraler Bedeutung, denn Vertrauen entsteht nicht durch Werbe-Kampagnen.
Es entsteht durch Zuhören, Beteiligung, Verlässlichkeit, Orientierung und glaubwürdiges Handeln.
Das gilt für Politik. Und es gilt für genauso für Ihr Unternehmen!
Der Wahlsieg der AfD in Sachsen-Anhalt ist deshalb weit mehr als ein Blitzlicht, eine Momentaufnahme. Er ist ein guter und wichtiger Weckruf für alle Institutionen, die auf Vertrauen angewiesen sind.
Wer Menschen durch Veränderung führen will, muss zuerst verstehen, was Menschen bewegt.
Ihr
Steffen Moldenhauer
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert
Instagram und Co. Wer von euch nutzt diese Social Media Plattformen nicht auch vermeintlich gerne? Aber sind Social Media Plattformen tatsächlich sozial? Schaut man in die sozialen Medien, so kann einen schon mal das Grauen überkommen. Verbale Angriffe, aberwitzige Meldungen, Abwertungen wohin das scrollende Auge reicht, der Güllekübel kann schließlich über jeden und alles geschüttet werden.
Nur eine Plattform, die bleibt dabei unter dem Radar. Der scheinbar unschuldige Social Media Engel, mit seinen silbrig glänzenden Flügeln, der uns sanft über das geschundene Köpfchen streichelt und uns anschließend in das nach Rosen duftende pinke Wohlfühlbad tunkt: Instagram.
Nach aktuellen Zahlen des “D21-Digital-Index“ nutzte im Jahr 2024 vorrangig die Generation Z+, die Personen von 15 bis 28 Jahren umfasst, in Deutschland Instagram. Mit einem Nutzeranteil von 77 Prozent übertraf sie bei Weitem den Nutzeranteil der Generation Y von 59 Prozent. Von Deutschlands Gesamtbevölkerung nutzten rund 38 Prozent das soziale Netzwerk Instagram.
Nach Facebook ist Instagram gemessen am Anteil der Seitenabrufe das weltweit erfolgreichste soziale Netzwerk und spielt eine zentrale Rolle im Social Commerce. Instagram wird als ein soziales Netzwerk zum Teilen von Fotos und Videos beschrieben und gehört seit August 2012 zu Meta. Die Meta App wird also besonders von den jüngeren Usern täglich sogar mehrere Stunden genutzt. Im Durchschnitt kommt jeder Deutsche immerhin auf 15 Stunden (fast 2 Arbeitstage) im Monat (Quelle Statista & Junge Gründer).
Instagram wächst weiter – und das mit Sogwirkung.
Dabei entwickelte sich die App mit der kleinen pink-orangen Kamera über die letzten Jahre zur ungeheuren Aufwertung des äußeren Scheins, gleichzeitig nahm nach Sozial-Studien die Bedeutung der inneren Werte und damit der gesellschaftlichen Werte ab. Aber warum ist das so?
Perfide Funktionalität – Instagram als Nährboden für soziale Vergleiche
Der Mensch ist ein soziales Wesen. Zudem auf der Suche nach Bestätigung ständig bestrebt, sich durch die Augen anderer zu bewerten, um sich so in einer Gruppe zu positionieren und seine Selbstachtung zu bestätigen. Sozialen Medien gelingt es, ein weitaus tiefgründiges Bedürfnis anzusprechen: Soziale Bindung.
Nisha Syed Nasser ist Neurologin. Gemeinsam mit einem Forscherteam unternahm sie im vergangenen Jahr einen weltweit bisher einzigartigen Versuch:
Sie steckte eine Vielzahl ihrer Studenten, die viel Zeit mit Instagram verbrachten, in einen Gehirnscanner. Dort beobachtete sie, was im Gehirn der Probanden passierte, wenn sie sich bei Instagram einloggten und jemand ihre Fotos beispielsweise mit einem „Like“ markierte.
Das Ergebnis, sagt die Forscherin, lasse sich einfach zusammenfassen:
“Instagram wirkt nicht anders als eine Droge.”
Das Gehirn wird wie durch Nikotin, Alkohol oder Glücksspiel positiv stimuliert. „Diese Glücksmomente prägen sich in die neuronalen Bahnen ein.“ Und das bringe Nutzer dazu, immer und immer wiederzukommen.
Währung Follower
Auch dein Gehirn betrachtet Instagram somit als Glücksmacher und Mittel zur sozialen Anerkennung. Es bestätigt dir, was du wert bist und was nicht. Die Likes machen den Unterschied. Jeder Follower funktioniert wie ein seligmachendes getretenes Gaspedal in Richtung Dopamin-Ausschüttung – dem biochemischen Glücksbotenstoff in unserem Gehirn.
Anerkennung durch Likes – überhaupt Anerkennung zu erhalten, ist ein grundsätzliches Bedürfnis von uns allen.
Ich möchte an dieser Stelle nur kurz darauf aufmerksam machen, dass jeder von uns Usern dabei ausgerechnet Instagram die Macht gibt, uns und unser Verhalten zu bewerten. Vom passend gezielt eingesetzten Algorithmus will ich hier gar nicht erst anfangen…).
„Das hast du gut gemacht!“ – „Oh wie toll ist dein neuer Haarschnitt, gut siehst du aus!“ – „Boahr, dein neues Auto ist der absolute Kracher!“ Wer von uns hält sich bei solch einer Anerkennungen die Ohren zu?! Niemand. Nur, dass Instagram & Co durch seine Likes mit diesem Wirkmechanismus ziemlich perfide spielt und dir Wertigkeit suggeriert und eben nicht im sozialen Austausch fungiert.
Kauf mich, gehöre zur Gruppe und fühle dich wertig(er)
Wir alle lernen u.a. durch beobachtendes Verhalten. Oft ist uns dies noch nicht einmal bewusst. Wir begehren automatisch, was andere begehren und lassen uns nur allzu gerne von sogenannten sozialen Netzwerken vorgaukeln, was das nun sein könnte. Und dabei ist Instagram zu einer Milliardenindustrie geworden.
Der perfekte, dauerfitte Körper, das Haus mit Pool, das leichte Leben, Champagner-Partys ohne Ende, der Genuss des Healthy Foods – ach ja, und ihr solltet die Reisebuchung bitte nicht vergessen… Da hat Instagram gleich prima Vorschläge im Programm: Wie wäre es zum Beispiel, an einem thailändischen Strand im Sonnenuntergang Hand in Hand spazieren zu gehen – wäre das nicht großartig?!
Instagram sagt dir unter Garantie, was du brauchst, von dem du vorher keine Ahnung hattest.
Instagram ist der wahrgewordene Traum aller Werbetreibenden
Was sich bei Instagram abspielt, sehen Millionen. Auf den Punkt gebracht: Instagram suggeriert dir deine Wertigkeit und so ganz nebenbei bekommst du die passende Werbung untergejubelt. Wenn du das kaufst/machst, gehörst du definitiv dazu. DU kannst das auch – Chacka! – musste halt nur selbst machen oder wahlweise, ganz einfach und praktisch: bestellen.
Das Ziel von Instagram ist nichts anderes, als dass du möglichst viel Zeit dort verbringst, möglichst viele Accounts abonnierst, um möglichst viele persönliche Daten von dir zu sammeln (prima Side-Effekt), um dir möglichst noch zielgerichtetere Werbung zu senden.
Influencern ist es über Instagram erfolgreich gelungen, ihre eigene Relevanz zu suggerieren – ohne ein besonderes Talent zu haben, außer dauerhaft präsent zu sein. Das komplette berufliche Dasein von Influencern basiert auf der offensiven Inszenierung ihres Privatlebens.
Instagram schlägt auf die Psyche
Selbstzweifel, ein vermindertes Selbstwertgefühl, Angstzustände, Depressionen:
All das kann Social Media sogar laut einer ziemlich inoffiziellen, aber doch dummerweise an die Öffentlichkeit geratenen, Studie von Facebook auslösen. Wir vergleichen uns ständig, online wie offline.
Was wir in Wirklichkeit brauchen, ist ein Umdenken.
Wir fokussieren zu sehr auf äußere Werte:
Ein gutes Aussehen,
ein teures Auto,
die Markenuhr
Das heißt für viele von uns automatisch Erfolg.
Das sollten wir überdenken.
Erfolg kann bedeuten,
erfüllende Beziehungen zu anderen Menschen zu haben,
gute Gespräche zu führen,
Zeit mit sich und seinen Liebsten verbringen zu können,
Unternehmungen zu gestalten,
Erfahrungen im realen Leben zu machen,
persönliche Ziele zu verfolgen und
mit sich selbst und seiner Umwelt im zufriedenen Einklang zu leben.
Die Lebensmomente bewusst zu erleben, anstatt sie nur im Bild festzuhalten.
Erfolg kann ebenfalls bedeuten, nicht erfolgreiche Zeiten auszuhalten.
Australiens Regierung schützt Jugendliche mittlerweile gesetzlich vor zu frühem Social-Media-Konsum. Plattformen wie etwa Facebook, Instagram und TikTok sind erst ab 16 Jahren zugänglich. Überprüfen sollen das die Tech-Konzerne. Ein kluger Schritt, wie ich finde.
Auch ich habe als Traurednerin NATÜRLICH einen Instagram Account (Ilovefreeeve). Und zwar einen, der meinen (potenziellen) Kunden einen Eindruck vermittelt, wie locker und ungezwungen heute auf eine ganz moderne Art geheiratet werden kann. Zusätzlich zeige ich mich als Person und ein bisschen was aus meinem persönlichen Leben.
Dabei ist Instagram für mich ein Marketing-Instrument, bei dem ich dennoch absolut feinsinnig darauf achte und auch bewusst aussteuere, einen realen und vor allem ECHTEN Eindruck zu hinterlassen.
Die gesunde Lösung im Umgang mit Instagram?! Banal und zugleich genial
Ein gesunder Umgang mit (a-)sozialen Medien bedeutet, sich zunächst bewusst zu machen, was Schein und was Sein ist.
Mal kurz die Augen zuzumachen und einen Realitätscheck zu machen. Das Gesehene ganz einfach zu hinterfragen und auf Realität in der „normalen Welt“ zu überprüfen. Ein Mensch ab 25 ohne Falten? Gibt’s den wirklich? Oder das komplett sorgenfreie, dauerglückliche Leben? Eine Karriere stets easy, ohne Hürden und Herausforderungen? Ein Mensch ständig healthy und happy? Siehst du da auf Instagram tatsächlich ALLE Facetten eines Menschen/eines Lebens?
Reflektiere dich selbst, was macht das Konsumierte mit mir als User? Ein praktisches Werkzeug im Umgang mit Social Media Plattformen ist zum Beispiel: Instagram nur noch mit einem aktivierten Timer zu nutzen. Schlichtweg die Nutzungshäufigkeit einzuschränken, sich selbst eine gesunde Nutzungsdauer-Obergrenze zu setzen. Somit das Hochladen, Durchscrollen, Posts & Stories bearbeiten und posten, Likes und Nachrichten checken auf eine gesunde Nutzungsebene zu heben. Fachleute sprechen hier von einer Dauer von maximal 45 Minuten pro Tag.
Folge keinen, wirklich keinen Profilen, die Negativ-Gefühle oder Druck in dir wecken
Lege regelmäßig den Realitäts-Check ein. Ertappe dich selbst vielleicht sogar ein wenig in Sachen Beeinflussbarkeit. Mache dir diese Beeinflussbarkeit bewusst. Versuche daraufhin “umzuschalten” und ebenso bewusst auf ein anderes Verhalten, wie den Genuss eines Offline-Momentes zu setzten.
Wie wär´s hiermit? Mal so ganz sozial?
Mama anrufen, ein Buch lesen, echte Freundschaften pflegen, einen echten Sprachkurs mit echten Menschen (nein, nicht online!) besuchen, ab ins Café/Restaurant gehen, ein Ausflug unternehmen (allein oder gemeinsam mit der Familie oder Freunden z.B. in die Natur).
Hach, mir fällt so viel ein – Wie wär´s mal damit?
Ein Blick auf das, was Unternehmen heute wirklich brauchen
Willkommen in der Ära der permanenten Überraschung
Es gibt Tage, an denen man sich fragt, ob die Welt sich abgesprochen hat, uns alle gleichzeitig in den Wahnsinn treiben zu wollen. Lieferketten reißen, Märkte kippen, neue Wettbewerber tauchen aus dem Nichts auf, Technologien überschlagen sich, politische Rahmenbedingungen ändern sich schneller als man „Regulatorik-Update“ sagen kann – und irgendwo zwischen Homeoffice, New Work und dem neuesten KI-Tool sollen Unternehmen auch noch strategische Entscheidungen treffen, die bitte schön zukunftssicher, robust und ambitioniert sind.
Klingt anstrengend? Ist es auch. Aber es ist vor allem eines: die neue Realität!
Unsicherheit fühlt sich längst nicht mehr wie ein Ausnahmezustand an, sondern ist zum Normalmodus unserer Wirtschaft geworden. Die Polykrise – das Unwort, das eigentlich viel zu nett ist für das, was es beschreibt – mehr als eine Schlagzeile. Sie ist der Rahmen, in dem Strategiearbeit neu gedacht werden muss.
Doch viele Unternehmen reagieren darauf, als gäbe es noch immer die guten alten Zeiten: Fünfjahrespläne, die schon in Woche zwei bröckeln. Strategiemeetings, die eher an diplomatische Friedensverhandlungen erinnern als an mutiges Entscheiden. Und Risikoanalysen, die so tun, als ließe sich die Zukunft in Excel-Spalten pressen.
Die Wahrheit ist, wer heute Strategie umsetzten möchte, braucht weniger Kontrolle und mehr Navigationskunst.
Hier für euch die Fakten, auch, wenn´s vielleicht hier oder da wehtut:
Unsicherheit ist das neue Normal und das ist KEIN Weltuntergang
Es klingt paradox, aber die Unsicherheit ist nicht das Problem.
Das eigentliche Problem ist unser Umgang damit. Jahrelang haben Unternehmen versucht, Ungewissheit zu vermeiden – durch immer detailliertere Planung, durch immer mehr KPIs, durch immer robustere Prozesse. Die Zukunft wurde maximal berechnet, prognostiziert und geplant. Genauso wird’s biddeschön und garantiert laufen. Doch je stärker Unternehmende versuchen, Unsicherheit zu eliminieren, desto brutaler holt sie einen ein, wenn sie dennoch auftritt.
Die Welt wird komplexer – nicht komplizierter.
Komplizierte Systeme kann man steuern. Komplexe Systeme muss man verstehen lernen.
Dieser feine Unterschied entscheidet darüber, ob Unternehmen überleben oder scheitern.
Und die Realität zeigt, dass viele Unternehmen diese Dynamik massiv unterschätzen. Eine Vielzahl an internationalen Managementstudien der letzten Jahre zeigt immer wieder das gleiche Muster:
Die Mehrheit der Führungskräfte ist überzeugt, dass Marktunsicherheit stark zunehmen wird (die Finanz- und Konjunkturindikatoren deuten darauf hin, dass die Marktunsicherheit in Deutschland aktuell zunimmt. Der ifo-Geschäftsklimaindex liegt trotz moderater Besserung in vielen Monaten oft unter dem langfristigen Durchschnitt, und die Komponente der Erwartungen ist regelmäßig volatiler als die der aktuellen Lage, was auf zunehmende Unsicherheit hindeutet).
Unternehmen fühlen sich darauf strategisch unvorbereitet.
Geschäftsleitungen ist bewusst, dass ihre Strategien bereits kurz nach der Veröffentlichung veralten.
Was läuft da schief?
Kurz gesagt: Wir sehnen uns nach Stabilität, leben aber in einer Welt, die diese Sehnsucht komplett ignoriert.
Warum klassische Strategieprozesse heute scheitern ist so manches Mal spektakulär
Viele Unternehmen halten noch immer an Strategiemodellen fest, die aus der Zeit stammen, in der Walkmans total cool waren. Einige typische Muster, die uns in der Beratung tatsächlich immer noch begegnen:
Der 5-Jahresplan: Nostalgie mit Folgekosten
Es ist fast rührend: Jedes Jahr ziehen sich Managementteams zurück, um eine Zukunft zu planen, die sie nicht kennen, mit Daten, die zu alt sind und Annahmen, die bei Veröffentlichung schon fragwürdig wirken.
Der 5-Jahresplan ist in einer Welt mit schnellen, nicht-linearen Veränderungen ungefähr so nützlich wie ein Wetterbericht für das Jahr 2030.
Das „Wir brauchen mehr Daten“-Syndrom
Viele Unternehmen versuchen Unsicherheit durch Überquantifizierung zu bekämpfen. Mehr Daten, mehr Analysen, mehr Tools. Doch auch das ist ein Trugschluss: Daten sagen uns, was war – nicht, was sein wird.
Strategische Reden am Sonntag vs. Realität am Montag
Das berühmte „strategische Commitment“, das so lange gilt, bis das erste operative Feuer gelöscht werden muss. Strategie zerbricht oft an der Diskrepanz zwischen Anspruch und Umsetzung. Und Unsicherheit verstärkt diese Lücke.
Konsens statt Klarheit
In vielen Vorstandsetagen gilt: Was alle gut finden, wird gemacht. Problem: In unsicheren Situationen braucht man mutige Entscheidungen – keine weichgespülten Kompromisse.
Die Grundwahrheit: Strategie ist Navigation, nicht Vorhersage
In einer unsicheren Welt entscheidet nicht der beste Plan, sondern die beste Reaktionsfähigkeit. Das klingt wie ein Buzzword, ist aber zentral.
Strategie ist nicht mehr die Kunst, die Zukunft vorherzusagen. Strategie ist die Kunst, in einer unvorhersehbaren Zukunft handlungsfähig zu bleiben.
Und genau hier liegt die eigentliche Revolution. Unternehmen müssen weg von der Idee des „finalen Masterplans“ und hin zu einem Portfolio aus klaren Prinzipien, flexiblen Optionen und kontinuierlichem Lernen.
Oder in Piraten-Sprech: Der Wind ändert sich ständig. Aber wer sein Schiff gut kennt und es beherrscht und schnell lenkt, kommt trotzdem ans Ziel.
Warum Unsicherheit Unternehmen eigentlich hilft (ja, tatsächlich!)
Unsicherheit ist nicht nur Risiko – sie ist auch ein gigantischer Wachstumsbooster.
Warum?
Weil Unsicherheit die Karten neu mischt.
In stabilen Märkten gewinnen oft die Großen. In turbulenten Märkten gewinnen die Schnellen, die Experimentierfreudigen, die Kreativen, die Mutigen.
Studien zeigen, dass Unternehmen, die Unsicherheit als Chance zur Innovation sehen, deutlich stärker wachsen als jene, die in den „Risikoabwehrmodus“ schalten.
Klingt einfach – ist es aber nicht. Denn um Unsicherheit als Chance zu nutzen, braucht es eine Stärkung genau der Fähigkeiten, die viele Unternehmen nie wirklich entwickelt haben:
Agilität,
Szenariokompetenz,
strategische Kommunikation,
Experimentierkultur und
eine Führung, die Orientierung gibt, ohne zu kontrollieren.
Die drei Arten der Unsicherheit, wie man ihnen begegnet und sie strategisch für sich nutzt
Viele Unternehmen werfen alle Unsicherheiten in einen großen Topf und wundern sich dann, warum sie chaotisch reagieren. Dabei hilft eine simple A/B/C Unterscheidung:
Sie setzen nicht auf ein einziges Zielszenario, sondern auf ein Set von Leitprinzipien und strategischen Haltungsankern. Diese wirken wie ein Kompass, der auch bei Nebel die Richtung zeigt.
2. Szenarien statt Spekulationen
Erfolgreiche Unternehmen entwickeln Szenarien, nicht weil sie wissen wollen, welches eintritt, sondern um bei jedem Szenario handlungsfähig zu bleiben.
Anstatt täglich neue Prioritäten zu setzen, schaffen sie klare Entscheidungsmechanismen und dezentrale Handlungsspielräume.
4. Lernschleifen statt Großprogramme
Anstatt drei Jahre auf ein Transformationsprojekt zu setzen, arbeiten sie mit iterativen Sprints, kontinuierlichem Feedback und einem realistischen Umgang mit Irrtümern.
Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass eine Strategie nur dann etwas wert ist, wenn sie von den Menschen verstanden und gelebt wird. Keine Folie dieser Welt löst ein Verständnisproblem! Die Devise lautet also z.B. als erstes: Kommunikation!
Wie man Strategieprozesse neu denkt. Der STRATEGY-PIRATES-Ansatz
Jetzt wird es für euch praktisch.
Wir sind nämlich davon überzeugt, dass Strategie heute
schnell,
mutig,
kollaborativ und
anpassungsfähig
sein muss. Ist das nicht gegeben, ist sie schlichtweg KEINE (moderne) Strategie!
Daraus entstehen drei Kernprinzipien:
1. Geschwindigkeit vor Perfektion
Perfektion ist ein Dinosaurier. Geschwindigkeit ist die neue Währung. Unternehmen, die in Unsicherheit gewinnen wollen, müssen schneller Entscheidungen treffen und diese auch kurzfristig anpassen können.
2. Beteiligung als Erfolgsfaktor
Strategie kann heute nicht mehr im Elfenbeinturm entstehen. Unternehmen brauchen die kollektive Intelligenz ihrer Mitarbeiter, nicht nur die der Vorstandsetage (wobei wir wieder bei der Kommunikation gelandet wären).
3. Mut zur Klarheit
Unsicherheit braucht eine klare Haltung. Wer keine Haltung hat, lässt sich treiben. Wer eine Haltung hat, navigiert!
Psychologie der Unsicherheit:
Warum Menschen Angst haben und wie man von der Unsicherheit in die Produktivität kommt
Es gibt einen einfachen Grund, warum die Unsicherheit in Unternehmen Stress erzeugt: Das menschliche Gehirn liebt Sicherheit, Planbarkeit, Stabilität. Und es ist zudem am liebsten im Energiesparmodus unterwegs und schreit entweder zum Protest laut auf: „es wird hier nichts verändert!“ oder verfällt in eine Art Freeze-Modus.
Doch Unternehmen bestehen aus handelnden Menschen – und deshalb ist der Umgang mit Unsicherheit immer auch ein psychologisches Thema.
Führungskräfte, die Unsicherheit in Produktivität umwandeln wollen, brauchen drei Fähigkeiten:
Rationalisieren und Problemerkundung („Was wissen wir?“)
Emotional stabilisieren („Wir sind handlungsfähig.“)
Motivieren („Wir nutzen die Chance.“)
In unseren Projekten erleben wir immer wieder, dass die beste Strategie nichts hilft, wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie ihnen entgleitet. Zudem lernt die Führungskraft die passenden Führungs- und Analysefähigkeiten nicht in der Uni.
Das Märchen von der perfekten Datenbasis – und warum sie völlig überbewertet ist
Ein weit verbreiteter Irrtum lautet: „Wenn wir nur genug Daten hätten, könnten wir bessere Entscheidungen treffen.“
Nein!
Daten helfen – aber sie ersetzen nicht das Denken. Vor allem nicht das strategische Denken.
Daten zeigen Muster der Vergangenheit. Strategie zielt wiederum auf Muster der Zukunft. Der Rest ist
Mut,
Kreativität,
Urteils- und Umsetzungskraft.
Eine kurze, provokante Wahrheit zum Schluss
Viele Unternehmen scheitern nicht an der Unsicherheit. Sie scheitern an ihrer Angst davor.
Unsicherheit ist kein Feind. Sie ist ein Ist-Zustand. Eine klassische Ausgangsbasis. Sie ist Tatsache und ein Gefühl zugleich, beides hat Berechtigung und bedarf einer Annahme.
Unsicherheit bietet ein buntes Spielfeld, auf dem sich entscheidet, wer in Zukunft relevant bleibt. Und die gute Nachricht ist: Jedes Unternehmen kann lernen, unter der Flagge der Unsicherheit zu navigieren.
Mit den richtigen Methoden.
Mit klaren Entscheidungen.
Mit mutigen Menschen.
Und mit einer Strategie, die sich wendig anpasst, statt zusammenzubrechen.
Zukunftsfähigkeit bedeutet: Unsicherheiten managen und einen guten Umgang mit ihnen zu finden
Unternehmen, die heute erfolgreich Strategiearbeit betreiben, wissen, dass
nicht das Wissen entscheidet, sondern die Fähigkeit.
nicht die Kontrolle gewinnt, sondern die Klarheit.
Und auch nicht die Sicherheit, sondern die Navigation die Geschwindigkeit zum Ziel bring.
Wir leben in einer Welt, die sich schnell verändert. Ja – das ist so. Aber das ist keine Drohung. Das ist eine Einladung. Eine Einladung, Strategie endlich so zu verstehen, wie sie gemeint ist: Als mutige, partizipative Gestaltung der Zukunft. Nicht als starrer Plan – sondern als lebendiger, sich entwickelnder Prozess.
Die Zukunft wird unberechenbar. Wir freuen uns darauf!
