Eine (Unternehmens-)Kultur muss nicht immer angenehm sein
Warum gute Führung Befindlichkeiten ernst nimmt, ihr aber keinesfalls folgt.
Es gibt Wörter, die überall auftauchen. „Befindlichkeit“ gehört dazu. Was früher vielleicht schlicht als Stimmung, Unzufriedenheit oder persönliche Empfindung bezeichnet wurde, ist heute zu einem festen Begriff geworden, der weit über das Private hinausweist. Die Hyper-Sensibilität, gepaart mit Selbstbezogenheit verändert die Gesellschaft.
Besonders in jüngeren Generationen werden Befindlichkeiten ausgesprochen, artikuliert, berücksichtigt – und manchmal werden sie sogar zum Maßstab für Entscheidungen. Die Empfindlichkeit hat Hochkonjunktur. Wer hingegen eine kontroverse Meinung hat, diese äußert und auch vertritt, muss in heutigen Zeiten mit SEHR VIEL Gegenwind rechnen. Warum? Na, aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten.
Einfachstes lebendiges Beispiel: ein klassischer Shitstorm in den sozialen Medien. Bricht er los, geht es ziemlich schnell nicht mehr nur um die Sache als solche, um die Position, um These & Antithese, sondern um die Person, die sich wagt, dies oder jenes auszusprechen. Die gesellschaftliche Folge: Meinung und Diskurs verkümmern.
Demokratie lebt vom Diskurs
Anstatt zu diskutierten, eine Meinung als solche anzuerkennen (und nichts, rein gar nichts, weiter dahinter zu sehen), wird Meinung allzu häufig und in radikaler Geschwindigkeit zunächst auf sich selbst und im Anschluss als Abwehrreaktion auf die Person, die sie geäußert hat, bezogen. Die Hyper-Sensibilität einer ganzen Gesellschaft greift um sich – übrigens auch, in einem Mikro-Kosmos, wie in Ihrem Unternehmen.
Richard David Prechts Buch Angststillstand hat uns deshalb zu einer Frage gebracht, die weit über gesellschaftliche Debatten hinausreicht:
Was passiert, wenn die Angst vor möglichen Konsequenzen (z.B. nach Meinungsäußerung) stärker wird als der Wille, zu handeln?
Diese Frage lässt sich erstaunlich gut auf Unternehmen übertragen. Denn auch Organisationen können in einen Zustand geraten, in dem nicht mehr zuerst gefragt wird, was notwendig oder sinnvoll ist, sondern was sich für alle Beteiligten möglichst gut anfühlt und damit für ein reibungsloses Miteinander mit viel Raum für Sensibilität und Befindlichkeiten sorgt.
Das Problem daran: Unternehmen sind keine Wohlfühlräume. Sie sind Orte, an denen Entscheidungen getroffen, Interessen ausgehandelt, Konflikte ausgetragen und Veränderungen gestaltet werden müssen. Unternehmen sind wirtschaftlich und nicht emotional ausgerichtet.
Und genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung für Unternehmenskultur.
Wenn das Unangenehme zum Problem wird
Eine moderne Unternehmenskultur soll vieles gleichzeitig leisten: Sie soll wertschätzend sein, inklusiv, vertrauensvoll, flexibel und psychologisch sicher. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen ihre Meinung äußern können, Fehler ansprechen dürfen und sich mit ihren persönlichen Bedürfnissen gesehen fühlen.
Das ist grundsätzlich eine gute Entwicklung.
Doch aus einem wichtigen Prinzip kann ein Problem entstehen, wenn aus „Ich nehme deine Befindlichkeit ernst“ irgendwann „Deine Befindlichkeit bestimmt meine Entscheidung“ wird.
Denn nicht jede Irritation ist ein Warnsignal. Nicht jede Überforderung bedeutet, dass eine Veränderung falsch ist. Und nicht jedes unangenehme Gespräch ist ein Zeichen für eine schlechte Unternehmenskultur.
Manchmal ist Unbehagen schlicht die Begleiterscheinung von Entwicklung.
Eine neue Strategie kann verunsichern. Eine Reorganisation kann Ängste auslösen. Ein ehrliches Feedback kann verletzen. Eine notwendige Entscheidung kann Widerstand erzeugen. Eine Führungskraft kann eine unpopuläre Position vertreten müssen.
Das alles macht die Entscheidung nicht automatisch falsch.
Befindlichkeiten sind wichtig – aber sie sind kein Kompass
Das bedeutet keineswegs, Befindlichkeiten geringzuschätzen. Im Gegenteil: Sie sind wichtige Informationen.
Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Angst vor einer Veränderung haben, sollten Führungskräfte zuhören. Wenn sich Menschen übergangen fühlen, sollte man genauer hinschauen. Wenn Konflikte entstehen, sollte man sie nicht einfach mit dem Hinweis auf „Sachzwänge“ beiseiteschieben.
Befindlichkeiten erzählen etwas über eine Organisation
Sie können Hinweise geben auf fehlendes Vertrauen, schlechte Kommunikation, Überforderung oder ungelöste Konflikte. Sie können aber ebenso Ausdruck einer ganz normalen menschlichen Reaktion auf Unsicherheit sein.
Ihre entscheidende Reflexion an dieser Stelle lautet deshalb nicht:
„Wie schaffen ich es, dass sich alle mit meiner Entscheidung gut fühlen?“
Sondern:
„Was sagt mir die Reaktion der Kollegen? Und welche Schlussfolgerung ziehe ich daraus?“
Das ist ein großer Unterschied.
Eine Führungskraft, die jede negative Reaktion vermeiden möchte, wird irgendwann kaum noch führen. Sie wird Entscheidungen verschieben, Konflikte moderieren (teilweise sogar, bevor sie überhaupt entstehen) und Veränderungen so lange anpassen, bis niemand mehr widerspricht.
Das Ergebnis kann nach außen extrem harmonisch wirken.
Im Inneren entsteht jedoch Stillstand.
Die Illusion: Das große Märchen von der konfliktfreien Organisation
Genau hier liegt eine der größten Fehlannahmen moderner Unternehmenskultur: die Vorstellung, eine gute Kultur sei eine Kultur, in der möglichst wenig Konflikte entstehen.
Das Gegenteil kann das Resultat sein.
Eine gute Kultur ist nicht konfliktarm. Sie ist konfliktfähig.
Wer sich an die politischen Fernsehdiskussionen der 1970er Jahre erinnert, erinnert sich nicht unbedingt an harmonischen Konsens. Man erinnert sich an Widerspruch. An Herbert Wehner, Franz Josef Strauß oder Carlo Schmid, die sich gegenseitig in ihren Diskussionsrunden absolut nichts schenkten.
Damals saßen sich häufig Menschen gegenüber, die nicht primär darauf bedacht waren, die Befindlichkeit des Gegenübers zu schonen. Es wurde widersprochen, unterbrochen, zugespitzt – und genau darin lag ein Teil des Reizes. Ein Haufen meinungsstarker Teilnehmer, dazu Zigaretten-geschwängerte Luft und schlechte Beleuchtung.
Günther Grass, Alice Schwarzer, Helmut Schmidt und wie die Teilnehmer alle heißen, sie alle galten aus damaliger Sicht als streitbar – während Meinungsäußernde heute nur zu gerne als umstritten tituliert werden. Das ist ein klarer Unterschied! Streitbar zu sein, ist schließlich nicht negativ, umstritten zu sein wiederum, erzeugt ein klares Negativ-Image.
In einer reifen Organisation dürfen Menschen unterschiedlicher Meinung sein. Sie dürfen eine Entscheidung kritisch sehen. Sie dürfen enttäuscht sein. Sie dürfen sagen: „Ich halte das für falsch.“
Und die Organisation muss diese Reaktion aushalten können.
Das gilt in beide Richtungen.
Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen aushalten können, dass ihre Position sich nicht durchsetzt. Führungskräfte müssen aushalten können, dass ihre Entscheidung kritisiert wird. Teams müssen aushalten können, dass Veränderung zunächst unbequem ist.
Eine Kultur, in der jeder Widerspruch als persönlicher Angriff verstanden wird, wird irgendwann genauso unbeweglich wie eine Kultur, in der Gefühle grundsätzlich ignoriert werden.
Zwischen Empathie und Handlungsfähigkeit liegt die eigentliche kulturelle Reife
Führung bedeutet manchmal auch Zumutung.
Gute Führung wird deshalb gelegentlich unbequem.
Sie bedeutet nicht, Menschen vor jeder Unsicherheit zu bewahren. Sie bedeutet, ihnen Orientierung zu geben, wenn Unsicherheit unvermeidbar ist. Das ist ein entscheidender Unterschied.
Eine Führungskraft kann sagen: „Ich sehe, dass diese Veränderung Ihnen Sorgen macht.“
Und gleichzeitig sagen: „Wir müssen sie trotzdem umsetzen.“
Beides widerspricht sich nicht.
Im Gegenteil: Gerade darin zeigt sich Wertschätzung. Die Sorgen des Gegenübers werden nicht weggeredet – aber sie werden auch nicht automatisch zum Entscheidungskriterium.
Führung heißt in diesem Sinne, Gefühle anzuerkennen, ohne sich von ihnen steuern zu lassen.
Das verlangt Klarheit. Und es verlangt Mut.
Denn wer Entscheidungen trifft, wird nicht immer Zustimmung bekommen. Wer Verantwortung übernimmt, wird gelegentlich jemanden enttäuschen. Wer Veränderung gestaltet, wird Widerstände erleben. Das gehört dazu.
Was für Unternehmenskultur wirklich zählt
Vielleicht sollten wir deshalb unsere Vorstellung von einer guten Unternehmenskultur noch einmal überprüfen.
Eine gute Kultur ist nicht die Kultur, in der sich alle immer wohlfühlen.
Eine gute Kultur ist eine Kultur, in der Menschen auch dann miteinander arbeitsfähig bleiben, wenn sie sich gerade nicht wohlfühlen.
Das setzt Vertrauen voraus.
Vertrauen darin, dass Kritik nicht bestraft wird. Vertrauen darin, dass ein Konflikt nicht gleich die Beziehung zerstört. Vertrauen darin, dass eine unpopuläre Entscheidung erklärt wird. Und Vertrauen darin, dass man auch einmal etwas aushalten kann, ohne sofort eine Lösung oder einen Schuldigen zu suchen.
Dazu gehört auch eine gewisse Zumutungskultur.
Menschen müssen gefordert werden dürfen. Sie müssen Verantwortung übernehmen. Sie müssen Entscheidungen akzeptieren können, die sie nicht selbst getroffen hätten. Und sie müssen lernen, zwischen einem berechtigten Einwand und einer persönlichen Befindlichkeit zu unterscheiden.
Das ist anspruchsvoll.
Aber genau deshalb ist Unternehmenskultur keine Sammlung von Benefits, Leitbildsätzen und Kommunikationsregeln. Kultur zeigt sich vor allem dort, wo es schwierig wird.
Zwischen Zuhören und Entscheiden
Vielleicht ist das die wichtigste Aufgabe von Führung in einer Zeit, in der Unsicherheit zunimmt: einen Raum zu schaffen, in dem Befindlichkeiten ausgesprochen werden können, ohne dass sie automatisch die Richtung vorgeben.
- Zuhören, ohne handlungsunfähig zu werden.
- Empathisch sein, ohne Konflikte zu vermeiden.
- Sicherheit geben, ohne eine rosarote Welt zu versprechen, die es nicht gibt.
- Und Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle davon überzeugt sind.
Das ist keine Absage an eine menschlichere Unternehmenskultur. Es ist im Gegenteil ihre konsequente Weiterentwicklung.
Denn Menschen brauchen nicht nur Schutz. Sie brauchen auch Orientierung, Verantwortung und die Erfahrung, schwierige Situationen gemeinsam bewältigen zu können.
Vielleicht liegt darin sogar eine Antwort auf den von Precht beschriebenen „Angststillstand“: Nicht jede Angst muss verschwinden, bevor wir handeln können.
Manchmal müssen wir lernen, mit ihr zu handeln.
Eine (Unternehmens-) Kultur muss nicht immer angenehm sein
Unternehmen werden sich verändern. Märkte werden sich verändern. Technologien werden sich verändern. Und mit ihnen verändern sich Rollen, Erwartungen und Gewissheiten.
Die entscheidende kulturelle Aufgabe ist deshalb nicht, wie wir jede Unsicherheit vermeiden, sondern wie wir mit ihr umgehen.
Befindlichkeiten sind dabei weder unwichtig noch allmächtig. Sie sind Signale. Sie verdienen Aufmerksamkeit, Respekt und manchmal Konsequenzen.
Aber nicht jede Befindlichkeit braucht eine Konsequenz.
Eine starke Unternehmenskultur erkennt genau diesen Unterschied.
Denn Kultur zeigt sich nicht darin, dass sich alle immer gut fühlen. Sie zeigt sich darin, dass Menschen auch dann miteinander aktiv gestalten können, wenn es schwierig, widersprüchlich oder unbequem wird.
Heute, mehr denn je, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben: den Menschen Sicherheit zu geben, ohne ihnen die Zumutung der Wirklichkeit abzunehmen.
Ihr Team der STRATEGY PIRATES®
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert