Meetings sind das neue Rauchen…
…und Führungskräfte sind die größten Süchtigen
„Können wir dazu kurz einen Termin einstellen?“
Dieser Satz klingt echt harmlos. Fast schon höflich. Und doch ist er in vielen Unternehmen der Anfang einer kleinen Katastrophe:
- Alle sind aus dem Urlaub zurück.
- 30 Minuten stehen ab sofort im Kalender.
- Zehn Teilnehmer sind eingeladen.
- Drei Folgetermine entstehen.
- Es wird eine PowerPoint erstellt und wortreich präsentiert.
Das Ergebnis: Kein Beschluss.
Willkommen im modernen Büroalltag.
Hmmm. Wir haben das Rauchen erfolgreich aus vielen Büros verbannt, doch die Meetings haben wir nicht nur behalten, sondern pflegen sie als Teil der Unternehmenskultur. Und während Zigaretten heute Warnhinweise tragen, steht über dem Outlook-Kalender noch immer: „Jour fixe – wöchentlich“.
Meetings sind das neue Rauchen
Und Führungskräfte sind meist sogar die größten Süchtigen.
Der Unterschied:
- Rauchen kostet Geld.
- Meetings kosten Zeit UND GELD
(wie viel das ist zeigt Ihnen recht eindrücklich unsern Meeting-Kalkulator – Sie werden staunen).
Die Rechnung ist dabei eine bestechend Einfache:
Ein einstündiges Meeting mit zehn Mitarbeitern ist faktisch eben nicht nur eine Stunde.
In Wirklichkeit sind es zehn Arbeitsstunden.
Wenn dieses Meeting jede Woche stattfindet, sind es mehr als 500 Arbeitsstunden im Jahr.
Und wenn fünf Führungskräfte teilnehmen, die anschließend ihre Teams mit den Ergebnissen beschäftigen, vervielfacht sich der Effekt.
Das Erstaunliche ist nicht, dass Meetings teuer sind.
Das Erstaunliche ist vielmehr, dass sie kaum jemand wie eine Unternehmens-Investition behandelt.
Im Vergleich:
- Für einen Laptop über 2.000 Euro braucht es einen Business Case.
- Für ein neues Büro werden Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellt.
- Für einen neuen Firmenstandort oder die Erweiterung des Fuhrparks erst recht.
Aber für 500 Stunden Mitarbeiterzeit?? Wenn das kein Invest ist, dann wissen wir auch nicht!
„Lass uns das mal gemeinsam besprechen.“
Mit diesem unscheinbaren Satz ist die wirtschaftliche Prüfung offenbar beendet.
Warum wir Meetings lieben
Dabei haben Meetings ganz wunderbare Eigenschaften.
Ein unschlagbarer Side-Effekt ist zum Beispiel dieser:
Sie fühlen sich nach Arbeit an.
Man sitzt zusammen. Man diskutiert. Man macht Notizen. Es werden Folien gezeigt. Köpfe nicken, hin und wieder haut ein Teilnehmer verbal auf den Tisch. Der Flaschenöffner für die Getränkefläschchen kreist und Kaffeetassen werden erneut aufgefüllt.
Die „Produktivität“ sieht von außen erstaunlich überzeugend aus.
Nur leider entsteht Wert nicht dadurch, dass zehn Menschen gleichzeitig zusammensitzen und über ein Problem sprechen.
Wert entsteht durch
- Entscheidungen
- Umsetzung und
- Ergebnisse.
Trotzdem nutzen wir Meetings häufig als Beruhigungsmittel für organisatorische Unsicherheit.
- Ein Problem ist unklar?
> Machen wir ein Meeting. - Eine Entscheidung ist unangenehm?
> Puh, besser ist´s wir diskutieren das vorab noch mal mit der Abteilung in einem Meeting durch. - Niemand weiß, wer wirklich verantwortlich ist?
> Na klar, da braucht es eindeutig ein Meeting. - Zwei Bereiche haben unterschiedliche Interessen?
> Logisch! Beste Idee? Da muss Konsens her – den erreicht sicherlich ein Meeting. - Eine Führungskraft möchte zeigen, dass sie das Thema „im Griff“ hat?
> Sie wissen schon, es wird eingeladen. Noch ein Meeting.
Das Meeting wird damit zum institutionellen Äquivalent des Satzes: „Wir tun etwas.“ …auch wenn eigentlich niemand weiß, was konkret.
Die gefährlichste Droge heißt „kurzer Austausch“
Besonders perfide sind dabei nicht die großen Meetings. Es sind die kleinen:
- „Hast du fünf Minuten?“
- „Lass uns kurz synchronisieren.“
- „Ich würde gerne einmal deine Einschätzung hören.“
- „Wir sollten dazu vielleicht noch einmal mit allen sprechen.“
Diese Sätze wirken vernünftig, aber sie summieren sich.
Hier zehn Minuten. Dort 30 Minuten. Noch ein Statusmeeting. Noch ein Abstimmungstermin. Noch ein kurzer Call.
Am Ende ist der Kalender voll.
Und dann beschweren wir uns darüber, dass unsere Mitarbeiter keine Zeit für strategische Themen haben, dass sich wenig bewegt, dass keine Entscheidungen getroffen werden.
Der „Meeting-Point“ betrifft besonders Führungskräfte
Ironischerweise sind gerade Führungskräfte häufig diejenigen, die das Meeting-System am stärksten befeuern.
Warum? Weil Meetings auch Führungskräften Sicherheit geben:
- Wer viele Themen auf dem Tisch hat, möchte besser informiert sein.
- Wer Verantwortung trägt, möchte voll eingebunden sein.
- Wer Entscheidungen treffen muss, möchte möglichst viele Perspektiven hören.
- Und wer Angst vor einer Fehlentscheidung hat, lädt im Zweifel noch zwei, drei weitere Personen ein.
Das Ergebnis ist eine seltsame Form organisatorischer Selbstverteidigung:
Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr Menschen sitzen im Raum.
Dabei passiert häufig das Gegenteil dessen, was beabsichtigt war. Je mehr Menschen beteiligt sind, desto schwerer (unsicherer) wird eine klare Entscheidung. Und irgendwann gehört die Verantwortung plötzlich allen. Also niemandem.
So weit, so schlecht. Wobei:
Das eigentliche Problem sind nicht die Meetings!
Jetzt kommt die unbequeme Wendung des Artikels:
Meetings sind nicht das Problem.
Ein gutes Meeting kann extrem wertvoll sein.
Eine schwierige strategische Entscheidung gemeinsam zu diskutieren, einen Konflikt zu lösen oder ein komplexes Problem zu bearbeiten, genau dafür braucht es manchmal sogar viel Zeit.
Das Problem sind die Meetings ohne klaren Zweck.
Die Rede ist von den unzähligen
- BlaBla-Meetings,
- Null-Entscheidungs-Treffen und
- uneffektiven Diskussionsrunden mit Maximal-Teilnehmerzahl.
Genau da gibt es einen feinen Unterschied.
Oder die Eh-Da-Meetings, die nur deshalb stattfinden, weil sie schon immer montags um 9:00 Uhr stattgefunden haben. Meetings, zu denen Menschen eingeladen werden, weil sie „vielleicht für den weiteren Prozess relevant sein könnten“. Meetings, deren Ergebnis anschließend in einem weiteren Meeting besprochen wird („Lasst uns das Thema nächste Woche noch mal aufgreifen/beleuchten“).
Und vor allem: Meetings, die eigentlich ein Führungsproblem kaschieren:
- Wenn niemand entscheiden will, wird lieber noch ein Bisschen weiterdiskutiert.
- Wenn niemand die Verantwortung für eine Thematik übernehmen will, wird nur zu gerne per Handzeichen abgestimmt. Und wenn niemand Nein sagen will, wird ein weiterer Termin vereinbart. Das fühlt sich einfach besser an.
Was wäre, wenn wir Meetings auch wie Kosten behandeln würden?
Das letzte, was Unternehmen brauchen, ist eine neue Meeting-Kultur. Sie brauchen eine Meeting-Abspeck-Diät.
Jede Zusammenkunft, egal in welcher Mitarbeiteranzahl, sollte nur diese einfache Frage beantworten:
Was ist danach anders als vorher?
Wenn die Antwort lautet: „Wir haben uns ausgetauscht.“ … ist das möglicherweise noch kein ausreichender Grund für zehn Menschen, eine ganze Stunde ihres Arbeitstags zu blockieren.
Eine radikalere Variante wäre mit dieser Einstellung einzuladen:
Jedes Meeting braucht einen Business Case. Jedes Meeting braucht eine Struktur und ein Ergebnis.
Mithilfe dieses Leitfadens können Sie vorab leicht festlegen, welche Inhalte, Teilnehmer und Wunschergebnisse aus Ihrem Meeting resultieren sollen:
- Welche Entscheidung soll getroffen werden?
- Welches konkrete Problem (vorab klar benennen) soll gelöst werden?
- Welche Information muss gemeinsam verarbeitet werden?
- Was kann asynchron erledigt werden?
- Wer muss wirklich dabei sein?
- Was passiert, wenn das Meeting nicht stattfindet?
Die letzte Frage ist besonders interessant.
Denn manchmal lautet die erschreckende Antwort: Nichts.
Das Ende der Meeting-Sucht beginnt ganz oben
Mitarbeiter werden sich selten freiwillig aus einer Meeting-Kultur befreien, wenn ihre Führungskräfte ihnen gleichzeitig 20 Einladungen pro Woche schicken. Deshalb ist das Thema kein Zeitmanagementproblem der Mitarbeiter.
Nicht jedes Meeting ist schädlich. Aber die Summe der kleinen, unnötigen Meetings kann eine Organisation Schritt für Schritt lähmen.
Und genau hier wird das Ganze definitiv zu einem Führungsthema.
Eine Organisation verändert ihre Meeting-Kultur nicht dadurch, dass sie ihren Mitarbeitern erklärt, wie man effizientere Meetings macht. Sie verändert sie, wenn Führungskräfte anfangen, anders zu führen.
Und zwar mit weniger Statusabfragen und eben nicht im Mikromanagement. Mit weniger Abstimmung um der Abstimmung willen und mit klaren Verantwortlichkeiten. Mit einem Plus an konkreten Entscheidungen und dem Vertrauen in die eigene Entscheidungsfähigkeit. Und vor allem:
Mit mehr Mut, zum Beispiel dabei, ein Meeting gar nicht erst anzusetzen.
Wenn Ihr Kalender als Unternehmer jeden Tag voll mit diversen Info- oder Abstimmungs-Meetings ist, haben Sie gefühlt und auf den ersten Blick kein Produktivitäts-Problem.
Aber garantiert haben Sie ein Führungsproblem.
Ihr
Steffen Moldenhauer
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert