Dieser Satz klingt echt harmlos. Fast schon höflich. Und doch ist er in vielen Unternehmen der Anfang einer kleinen Katastrophe:
Alle sind aus dem Urlaub zurück.
30 Minuten stehen ab sofort im Kalender.
Zehn Teilnehmer sind eingeladen.
Drei Folgetermine entstehen.
Es wird eine PowerPoint erstellt und wortreich präsentiert.
Das Ergebnis: Kein Beschluss.
Willkommen im modernen Büroalltag.
Hmmm. Wir haben das Rauchen erfolgreich aus vielen Büros verbannt, doch die Meetings haben wir nicht nur behalten, sondern pflegen sie als Teil der Unternehmenskultur. Und während Zigaretten heute Warnhinweise tragen, steht über dem Outlook-Kalender noch immer: „Jour fixe – wöchentlich“.
Meetings sind das neue Rauchen
Und Führungskräfte sind meist sogar die größten Süchtigen.
Der Unterschied:
Rauchen kostet Geld.
Meetings kosten Zeit UND GELD (wie viel das ist zeigt Ihnen recht eindrücklich unsern Meeting-Kalkulator – Sie werden staunen).
Die Rechnung ist dabei eine bestechend Einfache:
Ein einstündiges Meeting mit zehn Mitarbeitern ist faktisch eben nicht nur eine Stunde. In Wirklichkeit sind es zehn Arbeitsstunden. Wenn dieses Meeting jede Woche stattfindet, sind es mehr als 500 Arbeitsstunden im Jahr.
Und wenn fünf Führungskräfte teilnehmen, die anschließend ihre Teams mit den Ergebnissen beschäftigen, vervielfacht sich der Effekt.
Das Erstaunliche ist nicht, dass Meetings teuer sind. Das Erstaunliche ist vielmehr, dass sie kaum jemand wie eine Unternehmens-Investition behandelt.
Im Vergleich:
Für einen Laptop über 2.000 Euro braucht es einen Business Case.
Für ein neues Büro werden Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellt.
Für einen neuen Firmenstandort oder die Erweiterung des Fuhrparks erst recht.
Aber für 500 Stunden Mitarbeiterzeit?? Wenn das kein Invest ist, dann wissen wir auch nicht!
„Lass uns das mal gemeinsam besprechen.“
Mit diesem unscheinbaren Satz ist die wirtschaftliche Prüfung offenbar beendet.
Warum wir Meetings lieben
Dabei haben Meetings ganz wunderbare Eigenschaften.
Ein unschlagbarer Side-Effekt ist zum Beispiel dieser: Sie fühlen sich nach Arbeit an.
Man sitzt zusammen. Man diskutiert. Man macht Notizen. Es werden Folien gezeigt. Köpfe nicken, hin und wieder haut ein Teilnehmer verbal auf den Tisch. Der Flaschenöffner für die Getränkefläschchen kreist und Kaffeetassen werden erneut aufgefüllt.
Die „Produktivität“ sieht von außen erstaunlich überzeugend aus.
Nur leider entsteht Wert nicht dadurch, dass zehn Menschen gleichzeitig zusammensitzen und über ein Problem sprechen. Wert entsteht durch
Entscheidungen
Umsetzung und
Ergebnisse.
Trotzdem nutzen wir Meetings häufig als Beruhigungsmittel für organisatorische Unsicherheit.
Ein Problem ist unklar? > Machen wir ein Meeting.
Eine Entscheidung ist unangenehm? > Puh, besser ist´s wir diskutieren das vorab noch mal mit der Abteilung in einem Meeting durch.
Niemand weiß, wer wirklich verantwortlich ist? > Na klar, da braucht es eindeutig ein Meeting.
Zwei Bereiche haben unterschiedliche Interessen? > Logisch! Beste Idee? Da muss Konsens her – den erreicht sicherlich ein Meeting.
Eine Führungskraft möchte zeigen, dass sie das Thema „im Griff“ hat? > Sie wissen schon, es wird eingeladen. Noch ein Meeting.
Das Meeting wird damit zum institutionellen Äquivalent des Satzes: „Wir tun etwas.“ …auch wenn eigentlich niemand weiß, was konkret.
Die gefährlichste Droge heißt „kurzer Austausch“
Besonders perfide sind dabei nicht die großen Meetings. Es sind die kleinen:
„Hast du fünf Minuten?“
„Lass uns kurz synchronisieren.“
„Ich würde gerne einmal deine Einschätzung hören.“
„Wir sollten dazu vielleicht noch einmal mit allen sprechen.“
Diese Sätze wirken vernünftig, aber sie summieren sich. Hier zehn Minuten. Dort 30 Minuten. Noch ein Statusmeeting. Noch ein Abstimmungstermin. Noch ein kurzer Call. Am Ende ist der Kalender voll.
Und dann beschweren wir uns darüber, dass unsere Mitarbeiter keine Zeit für strategische Themen haben, dass sich wenig bewegt, dass keine Entscheidungen getroffen werden.
Der „Meeting-Point“ betrifft besonders Führungskräfte
Ironischerweise sind gerade Führungskräfte häufig diejenigen, die das Meeting-System am stärksten befeuern. Warum? Weil Meetings auch Führungskräften Sicherheit geben:
Wer viele Themen auf dem Tisch hat, möchte besser informiert sein.
Wer Verantwortung trägt, möchte voll eingebunden sein.
Wer Entscheidungen treffen muss, möchte möglichst viele Perspektiven hören.
Und wer Angst vor einer Fehlentscheidung hat, lädt im Zweifel noch zwei, drei weitere Personen ein.
Das Ergebnis ist eine seltsame Form organisatorischer Selbstverteidigung:
Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr Menschen sitzen im Raum.
Dabei passiert häufig das Gegenteil dessen, was beabsichtigt war. Je mehr Menschen beteiligt sind, desto schwerer (unsicherer) wird eine klare Entscheidung. Und irgendwann gehört die Verantwortung plötzlich allen. Also niemandem.
So weit, so schlecht.Wobei:
Das eigentliche Problem sind nicht die Meetings!
Jetzt kommt die unbequeme Wendung des Artikels:
Meetings sind nicht das Problem.
Ein gutes Meeting kann extrem wertvoll sein.
Eine schwierige strategische Entscheidung gemeinsam zu diskutieren, einen Konflikt zu lösen oder ein komplexes Problem zu bearbeiten, genau dafür braucht es manchmal sogar viel Zeit.
Das Problem sind die Meetings ohne klaren Zweck.
Die Rede ist von den unzähligen
BlaBla-Meetings,
Null-Entscheidungs-Treffen und
uneffektiven Diskussionsrunden mit Maximal-Teilnehmerzahl.
Genau da gibt es einen feinen Unterschied.
Oder die Eh-Da-Meetings, die nur deshalb stattfinden, weil sie schon immer montags um 9:00 Uhr stattgefunden haben. Meetings, zu denen Menschen eingeladen werden, weil sie „vielleicht für den weiteren Prozess relevant sein könnten“. Meetings, deren Ergebnis anschließend in einem weiteren Meeting besprochen wird („Lasst uns das Thema nächste Woche noch mal aufgreifen/beleuchten“).
Und vor allem: Meetings, die eigentlich ein Führungsproblem kaschieren:
Wenn niemand entscheiden will, wird lieber noch ein Bisschen weiterdiskutiert.
Wenn niemand die Verantwortung für eine Thematik übernehmen will, wird nur zu gerne per Handzeichen abgestimmt. Und wenn niemand Nein sagen will, wird ein weiterer Termin vereinbart. Das fühlt sich einfach besser an.
Was wäre, wenn wir Meetings auch wie Kosten behandeln würden?
Das letzte, was Unternehmen brauchen, ist eine neue Meeting-Kultur. Sie brauchen eine Meeting-Abspeck-Diät.
Jede Zusammenkunft, egal in welcher Mitarbeiteranzahl, sollte nur diese einfache Frage beantworten:
Was ist danach anders als vorher?
Wenn die Antwort lautet: „Wir haben uns ausgetauscht.“ … ist das möglicherweise noch kein ausreichender Grund für zehn Menschen, eine ganze Stunde ihres Arbeitstags zu blockieren.
Eine radikalere Variante wäre mit dieser Einstellung einzuladen:
Jedes Meeting braucht einen Business Case. Jedes Meeting braucht eine Struktur und ein Ergebnis.
Mithilfe dieses Leitfadens können Sie vorab leicht festlegen, welche Inhalte, Teilnehmer und Wunschergebnisse aus Ihrem Meeting resultieren sollen:
Welche Entscheidung soll getroffen werden?
Welches konkrete Problem (vorab klar benennen) soll gelöst werden?
Welche Information muss gemeinsam verarbeitet werden?
Was kann asynchron erledigt werden?
Wer muss wirklich dabei sein?
Was passiert, wenn das Meeting nicht stattfindet?
Die letzte Frage ist besonders interessant.
Denn manchmal lautet die erschreckende Antwort: Nichts.
Das Ende der Meeting-Sucht beginnt ganz oben
Mitarbeiter werden sich selten freiwillig aus einer Meeting-Kultur befreien, wenn ihre Führungskräfte ihnen gleichzeitig 20 Einladungen pro Woche schicken. Deshalb ist das Thema kein Zeitmanagementproblem der Mitarbeiter.
Nicht jedes Meeting ist schädlich. Aber die Summe der kleinen, unnötigen Meetings kann eine Organisation Schritt für Schritt lähmen.
Und genau hier wird das Ganze definitiv zu einem Führungsthema.
Eine Organisation verändert ihre Meeting-Kultur nicht dadurch, dass sie ihren Mitarbeitern erklärt, wie man effizientere Meetings macht. Sie verändert sie, wenn Führungskräfte anfangen, anders zu führen.
Und zwar mit weniger Statusabfragen und eben nicht im Mikromanagement. Mit weniger Abstimmung um der Abstimmung willen und mit klaren Verantwortlichkeiten. Mit einem Plus an konkreten Entscheidungen und dem Vertrauen in die eigene Entscheidungsfähigkeit. Und vor allem:
Mit mehr Mut, zum Beispiel dabei, ein Meeting gar nicht erst anzusetzen.
Wenn Ihr Kalender als Unternehmer jeden Tag voll mit diversen Info- oder Abstimmungs-Meetings ist, haben Sie gefühlt und auf den ersten Blick kein Produktivitäts-Problem.
Aber garantiert haben Sie ein Führungsproblem.
Ihr
Steffen Moldenhauer
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert
43,8 Prozent für die AfD: Was der Wahlsieg in Sachsen-Anhalt über unsere Gesellschaft verrät – und was Unternehmen daraus lernen können
Der Wahlsieg der AfD in Sachsen-Anhalt ist mehr als ein politisches Ereignis. Er ist ein Signal über Vertrauen, Veränderung und die Beziehung zwischen Menschen und Institutionen. Auch Unternehmen sollten dieses Signal ernst nehmen.
“Behind Blue Eyes” – so der Titel unseres Artikels ist ein wenig fröhliches Musikstück von Limp Bizkit (im Original von The Who) YouTube. Im Song geht es im Kern um einen inneren Monolog eines Menschen, der sich von anderen missverstanden, ausgegrenzt und emotional isoliert fühlt. Der Sänger beschreibt Einsamkeit, Wut, Verletzlichkeit und den großen Wunsch nach Nähe. Gleichzeitig ist ihm bewusst, dass ihn seine Wut und sein Verhalten von anderen entfernen.
Ebenfalls wenig fröhlich stimmt uns STRATEGY PIRATES®, dass in Sachsen-Anhalt 43,8 Prozent der Stimmen für die AfD abgegeben wurden. Magere 17,2 Prozent entfielen auf die CDU.
Das ist ein Ergebnis, das die politische Landschaft in Sachsen-Anhalt fundamental verändert. Die AfD ist damit deutlich stärkste Kraft geworden und hat ihr Ergebnis gegenüber der Landtagswahl 2021 mehr als verdoppelt. Eine absolute Mehrheit hat sie zwar verfehlt, doch die Dimension des Ergebnisses ist unübersehbar.
Warum wählen so viele Menschen die AfD?Was sagt dieses Wahlergebnis über den Zustand unserer Gesellschaft aus – und was können Sie als Unternehmer daraus lernen?
Denn hinter politischen Entscheidungen stehen Menschen. Menschen mit Erwartungen, Ängsten, Erfahrungen und dem Bedürfnis, gehört und ernst genommen zu werden. Und genau diese Mechanismen finden sich eben nicht nur in der Politik. Sie wirken auch in Organisationen, wie in Ihrem Unternehmen.
Wenn das Vertrauen Stück für Stück verloren geht
Politische Parteien sind – ebenso wie Unternehmen, Führungskräfte oder Institutionen – auf Vertrauen angewiesen.
Vertrauen entsteht, wenn Menschen den Eindruck haben:
Meine Perspektive wird gehört.
Die getroffenen Entscheidungen sind nachvollziehbar.
Die Verantwortlichen wissen, was sie warum und mit welchem Ziel tun.
Meine Interessen werden berücksichtigt.
Veränderungen werden fair gestaltet.
Aussagen und tatsächliches Handeln stimmen überein.
Geht dieses Vertrauen verloren, entsteht (im schlimmsten Fall eine unüberbrückbare) Distanz.
In der Politik kann diese Distanz dazu führen, dass Menschen etablierte Parteien nicht mehr wählen. In Ihrem Unternehmen zeigt sie sich beispielsweise durch innere Kündigung, steigende Fluktuation, Widerstand gegen Veränderungen oder eine zunehmende Distanz zwischen Mitarbeitern und Führung.
Das macht das Wahlergebnis auch für Ihr Unternehmen relevant.
Denn Vertrauensverlust beginnt selten mit einer einzelnen Entscheidung. Er entsteht häufig schleichend, denn steter Tropfen höhlt den Stein. Und der zehnte Austausch der Mitarbeiter untereinander in der Teeküche eben auch.
Menschen reagieren nicht nur auf Fakten – sie reagieren auf ihr Erleben
Politische Entscheidungen lassen sich nicht allein über objektive wirtschaftliche Kennzahlen erklären. Menschen bewerten ihre Lebenssituation hauptsächlich danach, wie sie sie subjektiv erleben.
Habe ich das Gefühl, dass es vorangeht?
Macht mir dies oder das Angst?
Kann ich meine Zukunft planen?
Wird meine Leistung anerkannt?
Kann ich mir mein Leben noch leisten?
Verändert sich meine Umgebung schneller, als ich mich darauf einstellen kann?
Und vor allem:
Habe ich das Gefühl, dass jemand diese, meine Sorgen versteht und darauf eingeht?
Diese Fragen sind psychologisch bedeutsam. Gerade in Zeiten großer Veränderungen können Unsicherheit und Kontrollverlust das Bedürfnis nach Orientierung und klaren Antworten verstärken.
Besonders populistische Parteien können hier ein einfaches Deutungsangebot machen: komplexe Probleme werden auf wenige Ursachen reduziert, Verantwortliche benannt und klare Lösungen versprochen.
Das ist psychologisch verdammt attraktiv – nicht unbedingt, weil Menschen „dumm“ sind, sondern weil Komplexität anstrengend ist und Sicherheit ein menschliches Grundbedürfnis darstellt.
Die Psychologie des Kontrollverlusts
Die vergangenen Jahre waren geprägt von tiefgreifenden Veränderungen: Pandemie, Inflation, Energiepreise, geopolitische Konflikte, Migration, technologische Umbrüche und die Transformation der Arbeitswelt.
Viele dieser Entwicklungen können Einzelne kaum beeinflussen. Doch genau daraus kann ein Gefühl von Kontrollverlust entstehen. Denn die Welt, wie man sie kannte beginnt nicht mehr zu existieren – oder man nimmt deren Existenz nicht mehr wahr.
Psychologisch reagieren Menschen darauf häufig mit dem Wunsch nach:
Orientierung.
Vereinfachung.
Kontrolle.
Zugehörigkeit.
Wer das Gefühl hat, dass die Welt immer komplizierter wird, kann sich von Botschaften angezogen fühlen, die diese Komplexität reduzieren.
Das ist eine wichtige Erkenntnis – auch für Ihr Unternehmen. Denn auch Transformation scheitert selten allein an den fehlenden Argumenten. Sie scheitert häufig daran, dass Menschen das Gefühl haben:
„Über mich wird einfach so entschieden, aber ich habe keinen Einfluss. Die da oben haben sich etwas ausgedacht, ohne zu wissen was das für uns bedeutet…“
Veränderung ohne gute Kommunikation und ohne Beteiligung erzeugt Widerstand
Und ja, Unternehmen sind diese Muster bestimmt schon begegnet.
Eine neue Strategie wird beschlossen.
Ein neues ERP-System wird eingeführt.
Standorte werden zusammengelegt.
Prozesse werden digitalisiert.
Künstliche Intelligenz verändert die bisherigen Arbeitsabläufe.
Solche Entscheidungen haben Sie bereits getroffen?
Aus Ihrer und der Sicht des Managements sind die Gründe häufig rational und völlig nachvollziehbar. Eine insgesamt gute Entscheidung. Doch für die betroffenen Menschen kann die Situation ganz anders aussehen. Da tauchen eventuell Unsicherheiten auf. Betroffene fragen sich:
Was bedeutet das für mich?
Was verliere ich?
Werde ich noch gebraucht?
Kann ich da mithalten?
Warum wurde ich nicht vorher gefragt?
Wenn diese angstbesetzten Fragen unbeantwortet bleiben, entsteht Widerstand.
Nicht zwangsläufig, weil Menschen Veränderungen ablehnen. Sondern weil sie Verlust befürchten und gleichzeitig Kontrolle verlieren.
Anerkennung ist ein unterschätzter Faktor
Ein weiterer psychologischer Mechanismus hinter politischen Verschiebungen ist das Bedürfnis nach Anerkennung.
Menschen wollen nicht nur materielle Sicherheit. Sie wollen das Gefühl haben, dass ihre Lebensleistung, ihre Identität und ihre Perspektive wirklich etwas wert sind, dass ihre Handlungen Sinn machen, dass sie ein Teil des großen Ganzen sind.
Wo dieses Gefühl fehlt, kann (politische) Unzufriedenheit entstehen.
Die Botschaft „Ihr werdet nicht gesehen“ kann sehr viel stärker wirken als eine detaillierte politische Programmatik.
Auch Sie als Unternehmer sollten diesen Mechanismus nicht unterschätzen.
Ein Mitarbeiter, der jahrelang gute Arbeit leistet, aber keine Anerkennung erfährt, wird nicht unbedingt wegen eines einzelnen Problems unzufrieden. Denken Sie wieder an den steten Tropfen.
Der Mitarbeiter kann irgendwann das Gefühl entwickeln:
„Hier zählt meine Leistung nicht. Schließlich wird sie, werde ich, nicht gesehen.“
Und genau an diesem Punkt wird in schlecht kontrollierbarer Dynamik aus einem Sachproblem ein emotionales Problem.
„Wir gegen die“ – wenn Fronten entstehen
Besonders problematisch wird es, wenn gesellschaftliche oder organisationale Konflikte zu einem „Wir gegen die“ werden. Die Gesellschaft teilt sich dann gedanklich in 2 Gruppen. Schwarz-Weiß-Denken in Form von:
Wir hier – die da.
Die Bürger gegen die Politik.
Die Beschäftigten gegen das Management.
Die Praktiker gegen die Zentrale.
Der „Arbeitsmann“ gegen die da oben.
Solche Gruppengrenzen sind psychologisch ausgesprochen wirksam.
Denn sobald Menschen eine Gruppe als Teil ihrer eigenen Identität wahrnehmen, werden Argumente der anderen Seite häufig nicht mehr neutral bewertet. Die Kritik an der Gruppe wird als Kritik an der eigenen Person verstanden.
Damit wird ein guter Dialog immer schwieriger.
Für Unternehmen ist das eine ernsthafte Warnung.
Wo sich Lager bilden, wird Veränderung teuer.
Veränderung wird hier zum Business Case.
Was Sie als Unternehmer aus dem Wahlergebnis lernen können
Das Wahlergebnis in Sachsen-Anhalt ist deshalb auch eine Aufforderung an Führung und Organisation. Nicht zwingend im Sinne einer politischen Positionierung.
Sondern im Sinne einer Reflexion darüber:
Wie gut gelingt es mir eigentlich als Unternehmer, Menschen durch erforderliche Veränderung zu führen?
Ihre Aufgaben VOR der Entscheidung zur Veränderung sollten daher sein:
1. Zuhören, bevor man überzeugt
Führung bedeutet nicht nur, Entscheidungen zu kommunizieren (und damit Mitarbeiter zu konfrontieren). Sie bedeutet zunächst, zu verstehen, was Menschen im Kern beschäftigt.
Welche Sorgen gibt es? Welche Veränderungen werden als Bedrohung wahrgenommen?
Wo fühlen sich meine Mitarbeiter eventuell nicht gesehen? Und welche Probleme werden möglicherweise schon lange angesprochen, ohne dass etwas passiert ist?
Wer erst aufmerksam zuhört, kann anschließend besser erklären und anleiten.
2. Komplexität erklären, statt sie zu verschweigen
Menschen brauchen nicht immer einfache Antworten. Sie brauchen häufig verständliche Antworten auf komplexe Fragen.
Warum wird eine Veränderung notwendig? Welche Alternativen wurden geprüft? Was sind die Risiken? Was bedeutet die Entscheidung konkret? Und auch hier bitte ganz transparent: was kann das Unternehmen NICHT versprechen?
Gerade in unsicheren Zeiten ist ehrliche Kommunikation häufig glaubwürdiger als überoptimistische Botschaften.
3. Beteiligung ermöglichen
Beteiligung bedeutet nicht, jede Entscheidung demokratisch abzustimmen. Aber Menschen sollten klar erkennen können, WO sie persönlich Einfluss haben.
Das kann ein Feedbackprozess sein, ein Pilotprojekt, ein Beteiligungsformat oder schlicht die Möglichkeit, Einwände frühzeitig einzubringen.
Aus Betroffenen werden dadurch Mitgestalter.
4. Führung muss definitiv Orientierung geben – „Hier geht´s lang, so wird´s gemacht!“
In unsicheren Zeiten wächst die Bedeutung von Führung. Dabei geht es nicht um autoritäres Auftreten. Gute Führung bedeutet:
Eine Richtung zu geben, Unsicherheit auszuhalten und die Verantwortung zu übernehmen.
Wer Orientierung gibt, ohne die Realität zu beschönigen, schafft Vertrauen.
5. Vertrauen als strategischen Faktor behandeln
Vertrauen wird in Unternehmen häufig als „weiches Thema“ behandelt. Das ist, unseres Erachtens nach, ein grober Fehler!
Vertrauen beeinflusst Veränderungsgeschwindigkeit, Zusammenarbeit, Fluktuation, Innovationsbereitschaft und letztlich auch wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.
Das aktuelle Wahlergebnis in Sachsen-Anhalt zeigt auf gesellschaftlicher Ebene, was passiert, wenn Vertrauen über längere Zeit erodiert. Unternehmen sollten deshalb nicht erst reagieren, wenn Mitarbeitende innerlich bereits gekündigt haben.
Keine einfache Erklärung – aber ein klares Signal!
Natürlich wäre es zu einfach, den Wahlerfolg der AfD ausschließlich psychologisch zu erklären.
Wahlentscheidungen entstehen aus einem komplexen Zusammenspiel aus wirtschaftlichen Interessen, politischen Einstellungen, regionalen Erfahrungen, Migration, Parteibindung, Mediennutzung, sozialen Netzwerken und individuellen Biografien.
Ebenso falsch wäre es, alle AfD-Wähler über einen Kamm zu scheren.
Aber eines lässt sich aus dem Ergebnis ableiten:
Ein erheblicher Teil der Bevölkerung ist mit dem bestehenden politischen Angebot, der politischen Arbeit, der politischen Kommunikation oder den gesellschaftlichen Entwicklungen höchst unzufrieden.
Das Wahlergebnis sollte deshalb nicht nur als Problem der Politik betrachtet werden.
Es ist auch ein Signal für die Gesellschaft insgesamt! Und damit auch für Unternehmen.
Die eigentliche Managementfrage
Die wichtigste Erkenntnis ist deshalb nicht in der Frage „Warum wählen Menschen die AfD?“ zu finden, sondern in einer viel unbequemeren Frage:
„Was passiert (auch in meinem Unternehmen), wenn Menschen über längere Zeit das Gefühl haben, dass ihre Sorgen, ihre Leistung und ihre Perspektive nicht ausreichend gesehen werden?“
Die Antwort darauf ist nicht nur politisch relevant. Sie ist auch für Organisationen von zentraler Bedeutung, denn Vertrauen entsteht nicht durch Werbe-Kampagnen.
Es entsteht durch Zuhören, Beteiligung, Verlässlichkeit, Orientierung und glaubwürdiges Handeln.
Das gilt für Politik. Und es gilt für genauso für Ihr Unternehmen!
Der Wahlsieg der AfD in Sachsen-Anhalt ist deshalb weit mehr als ein Blitzlicht, eine Momentaufnahme. Er ist ein guter und wichtiger Weckruf für alle Institutionen, die auf Vertrauen angewiesen sind.
Wer Menschen durch Veränderung führen will, muss zuerst verstehen, was Menschen bewegt.
Ihr
Steffen Moldenhauer
P.S.: Das Beitragsbild wurde mit KI-Unterstützung generiert
Ein Blick auf das, was Unternehmen heute wirklich brauchen
Willkommen in der Ära der permanenten Überraschung
Es gibt Tage, an denen man sich fragt, ob die Welt sich abgesprochen hat, uns alle gleichzeitig in den Wahnsinn treiben zu wollen. Lieferketten reißen, Märkte kippen, neue Wettbewerber tauchen aus dem Nichts auf, Technologien überschlagen sich, politische Rahmenbedingungen ändern sich schneller als man „Regulatorik-Update“ sagen kann – und irgendwo zwischen Homeoffice, New Work und dem neuesten KI-Tool sollen Unternehmen auch noch strategische Entscheidungen treffen, die bitte schön zukunftssicher, robust und ambitioniert sind.
Klingt anstrengend? Ist es auch. Aber es ist vor allem eines: die neue Realität!
Unsicherheit fühlt sich längst nicht mehr wie ein Ausnahmezustand an, sondern ist zum Normalmodus unserer Wirtschaft geworden. Die Polykrise – das Unwort, das eigentlich viel zu nett ist für das, was es beschreibt – mehr als eine Schlagzeile. Sie ist der Rahmen, in dem Strategiearbeit neu gedacht werden muss.
Doch viele Unternehmen reagieren darauf, als gäbe es noch immer die guten alten Zeiten: Fünfjahrespläne, die schon in Woche zwei bröckeln. Strategiemeetings, die eher an diplomatische Friedensverhandlungen erinnern als an mutiges Entscheiden. Und Risikoanalysen, die so tun, als ließe sich die Zukunft in Excel-Spalten pressen.
Die Wahrheit ist, wer heute Strategie umsetzten möchte, braucht weniger Kontrolle und mehr Navigationskunst.
Hier für euch die Fakten, auch, wenn´s vielleicht hier oder da wehtut:
Unsicherheit ist das neue Normal und das ist KEIN Weltuntergang
Es klingt paradox, aber die Unsicherheit ist nicht das Problem.
Das eigentliche Problem ist unser Umgang damit. Jahrelang haben Unternehmen versucht, Ungewissheit zu vermeiden – durch immer detailliertere Planung, durch immer mehr KPIs, durch immer robustere Prozesse. Die Zukunft wurde maximal berechnet, prognostiziert und geplant. Genauso wird’s biddeschön und garantiert laufen. Doch je stärker Unternehmende versuchen, Unsicherheit zu eliminieren, desto brutaler holt sie einen ein, wenn sie dennoch auftritt.
Die Welt wird komplexer – nicht komplizierter.
Komplizierte Systeme kann man steuern. Komplexe Systeme muss man verstehen lernen.
Dieser feine Unterschied entscheidet darüber, ob Unternehmen überleben oder scheitern.
Und die Realität zeigt, dass viele Unternehmen diese Dynamik massiv unterschätzen. Eine Vielzahl an internationalen Managementstudien der letzten Jahre zeigt immer wieder das gleiche Muster:
Die Mehrheit der Führungskräfte ist überzeugt, dass Marktunsicherheit stark zunehmen wird (die Finanz- und Konjunkturindikatoren deuten darauf hin, dass die Marktunsicherheit in Deutschland aktuell zunimmt. Der ifo-Geschäftsklimaindex liegt trotz moderater Besserung in vielen Monaten oft unter dem langfristigen Durchschnitt, und die Komponente der Erwartungen ist regelmäßig volatiler als die der aktuellen Lage, was auf zunehmende Unsicherheit hindeutet).
Unternehmen fühlen sich darauf strategisch unvorbereitet.
Geschäftsleitungen ist bewusst, dass ihre Strategien bereits kurz nach der Veröffentlichung veralten.
Was läuft da schief?
Kurz gesagt: Wir sehnen uns nach Stabilität, leben aber in einer Welt, die diese Sehnsucht komplett ignoriert.
Warum klassische Strategieprozesse heute scheitern ist so manches Mal spektakulär
Viele Unternehmen halten noch immer an Strategiemodellen fest, die aus der Zeit stammen, in der Walkmans total cool waren. Einige typische Muster, die uns in der Beratung tatsächlich immer noch begegnen:
Der 5-Jahresplan: Nostalgie mit Folgekosten
Es ist fast rührend: Jedes Jahr ziehen sich Managementteams zurück, um eine Zukunft zu planen, die sie nicht kennen, mit Daten, die zu alt sind und Annahmen, die bei Veröffentlichung schon fragwürdig wirken.
Der 5-Jahresplan ist in einer Welt mit schnellen, nicht-linearen Veränderungen ungefähr so nützlich wie ein Wetterbericht für das Jahr 2030.
Das „Wir brauchen mehr Daten“-Syndrom
Viele Unternehmen versuchen Unsicherheit durch Überquantifizierung zu bekämpfen. Mehr Daten, mehr Analysen, mehr Tools. Doch auch das ist ein Trugschluss: Daten sagen uns, was war – nicht, was sein wird.
Strategische Reden am Sonntag vs. Realität am Montag
Das berühmte „strategische Commitment“, das so lange gilt, bis das erste operative Feuer gelöscht werden muss. Strategie zerbricht oft an der Diskrepanz zwischen Anspruch und Umsetzung. Und Unsicherheit verstärkt diese Lücke.
Konsens statt Klarheit
In vielen Vorstandsetagen gilt: Was alle gut finden, wird gemacht. Problem: In unsicheren Situationen braucht man mutige Entscheidungen – keine weichgespülten Kompromisse.
Die Grundwahrheit: Strategie ist Navigation, nicht Vorhersage
In einer unsicheren Welt entscheidet nicht der beste Plan, sondern die beste Reaktionsfähigkeit. Das klingt wie ein Buzzword, ist aber zentral.
Strategie ist nicht mehr die Kunst, die Zukunft vorherzusagen. Strategie ist die Kunst, in einer unvorhersehbaren Zukunft handlungsfähig zu bleiben.
Und genau hier liegt die eigentliche Revolution. Unternehmen müssen weg von der Idee des „finalen Masterplans“ und hin zu einem Portfolio aus klaren Prinzipien, flexiblen Optionen und kontinuierlichem Lernen.
Oder in Piraten-Sprech: Der Wind ändert sich ständig. Aber wer sein Schiff gut kennt und es beherrscht und schnell lenkt, kommt trotzdem ans Ziel.
Warum Unsicherheit Unternehmen eigentlich hilft (ja, tatsächlich!)
Unsicherheit ist nicht nur Risiko – sie ist auch ein gigantischer Wachstumsbooster.
Warum?
Weil Unsicherheit die Karten neu mischt.
In stabilen Märkten gewinnen oft die Großen. In turbulenten Märkten gewinnen die Schnellen, die Experimentierfreudigen, die Kreativen, die Mutigen.
Studien zeigen, dass Unternehmen, die Unsicherheit als Chance zur Innovation sehen, deutlich stärker wachsen als jene, die in den „Risikoabwehrmodus“ schalten.
Klingt einfach – ist es aber nicht. Denn um Unsicherheit als Chance zu nutzen, braucht es eine Stärkung genau der Fähigkeiten, die viele Unternehmen nie wirklich entwickelt haben:
Agilität,
Szenariokompetenz,
strategische Kommunikation,
Experimentierkultur und
eine Führung, die Orientierung gibt, ohne zu kontrollieren.
Die drei Arten der Unsicherheit, wie man ihnen begegnet und sie strategisch für sich nutzt
Viele Unternehmen werfen alle Unsicherheiten in einen großen Topf und wundern sich dann, warum sie chaotisch reagieren. Dabei hilft eine simple A/B/C Unterscheidung:
Sie setzen nicht auf ein einziges Zielszenario, sondern auf ein Set von Leitprinzipien und strategischen Haltungsankern. Diese wirken wie ein Kompass, der auch bei Nebel die Richtung zeigt.
2. Szenarien statt Spekulationen
Erfolgreiche Unternehmen entwickeln Szenarien, nicht weil sie wissen wollen, welches eintritt, sondern um bei jedem Szenario handlungsfähig zu bleiben.
Anstatt täglich neue Prioritäten zu setzen, schaffen sie klare Entscheidungsmechanismen und dezentrale Handlungsspielräume.
4. Lernschleifen statt Großprogramme
Anstatt drei Jahre auf ein Transformationsprojekt zu setzen, arbeiten sie mit iterativen Sprints, kontinuierlichem Feedback und einem realistischen Umgang mit Irrtümern.
Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass eine Strategie nur dann etwas wert ist, wenn sie von den Menschen verstanden und gelebt wird. Keine Folie dieser Welt löst ein Verständnisproblem! Die Devise lautet also z.B. als erstes: Kommunikation!
Wie man Strategieprozesse neu denkt. Der STRATEGY-PIRATES-Ansatz
Jetzt wird es für euch praktisch.
Wir sind nämlich davon überzeugt, dass Strategie heute
schnell,
mutig,
kollaborativ und
anpassungsfähig
sein muss. Ist das nicht gegeben, ist sie schlichtweg KEINE (moderne) Strategie!
Daraus entstehen drei Kernprinzipien:
1. Geschwindigkeit vor Perfektion
Perfektion ist ein Dinosaurier. Geschwindigkeit ist die neue Währung. Unternehmen, die in Unsicherheit gewinnen wollen, müssen schneller Entscheidungen treffen und diese auch kurzfristig anpassen können.
2. Beteiligung als Erfolgsfaktor
Strategie kann heute nicht mehr im Elfenbeinturm entstehen. Unternehmen brauchen die kollektive Intelligenz ihrer Mitarbeiter, nicht nur die der Vorstandsetage (wobei wir wieder bei der Kommunikation gelandet wären).
3. Mut zur Klarheit
Unsicherheit braucht eine klare Haltung. Wer keine Haltung hat, lässt sich treiben. Wer eine Haltung hat, navigiert!
Psychologie der Unsicherheit:
Warum Menschen Angst haben und wie man von der Unsicherheit in die Produktivität kommt
Es gibt einen einfachen Grund, warum die Unsicherheit in Unternehmen Stress erzeugt: Das menschliche Gehirn liebt Sicherheit, Planbarkeit, Stabilität. Und es ist zudem am liebsten im Energiesparmodus unterwegs und schreit entweder zum Protest laut auf: „es wird hier nichts verändert!“ oder verfällt in eine Art Freeze-Modus.
Doch Unternehmen bestehen aus handelnden Menschen – und deshalb ist der Umgang mit Unsicherheit immer auch ein psychologisches Thema.
Führungskräfte, die Unsicherheit in Produktivität umwandeln wollen, brauchen drei Fähigkeiten:
Rationalisieren und Problemerkundung („Was wissen wir?“)
Emotional stabilisieren („Wir sind handlungsfähig.“)
Motivieren („Wir nutzen die Chance.“)
In unseren Projekten erleben wir immer wieder, dass die beste Strategie nichts hilft, wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie ihnen entgleitet. Zudem lernt die Führungskraft die passenden Führungs- und Analysefähigkeiten nicht in der Uni.
Das Märchen von der perfekten Datenbasis – und warum sie völlig überbewertet ist
Ein weit verbreiteter Irrtum lautet: „Wenn wir nur genug Daten hätten, könnten wir bessere Entscheidungen treffen.“
Nein!
Daten helfen – aber sie ersetzen nicht das Denken. Vor allem nicht das strategische Denken.
Daten zeigen Muster der Vergangenheit. Strategie zielt wiederum auf Muster der Zukunft. Der Rest ist
Mut,
Kreativität,
Urteils- und Umsetzungskraft.
Eine kurze, provokante Wahrheit zum Schluss
Viele Unternehmen scheitern nicht an der Unsicherheit. Sie scheitern an ihrer Angst davor.
Unsicherheit ist kein Feind. Sie ist ein Ist-Zustand. Eine klassische Ausgangsbasis. Sie ist Tatsache und ein Gefühl zugleich, beides hat Berechtigung und bedarf einer Annahme.
Unsicherheit bietet ein buntes Spielfeld, auf dem sich entscheidet, wer in Zukunft relevant bleibt. Und die gute Nachricht ist: Jedes Unternehmen kann lernen, unter der Flagge der Unsicherheit zu navigieren.
Mit den richtigen Methoden.
Mit klaren Entscheidungen.
Mit mutigen Menschen.
Und mit einer Strategie, die sich wendig anpasst, statt zusammenzubrechen.
Zukunftsfähigkeit bedeutet: Unsicherheiten managen und einen guten Umgang mit ihnen zu finden
Unternehmen, die heute erfolgreich Strategiearbeit betreiben, wissen, dass
nicht das Wissen entscheidet, sondern die Fähigkeit.
nicht die Kontrolle gewinnt, sondern die Klarheit.
Und auch nicht die Sicherheit, sondern die Navigation die Geschwindigkeit zum Ziel bring.
Wir leben in einer Welt, die sich schnell verändert. Ja – das ist so. Aber das ist keine Drohung. Das ist eine Einladung. Eine Einladung, Strategie endlich so zu verstehen, wie sie gemeint ist: Als mutige, partizipative Gestaltung der Zukunft. Nicht als starrer Plan – sondern als lebendiger, sich entwickelnder Prozess.
Die Zukunft wird unberechenbar. Wir freuen uns darauf!
Am kommenden Samstag (15.08.2026) ist es wieder so weit. Den bisherigen Bleistifteintrag in euren Kalendern könnt ihr nun mit einem fetten, roten Edding plus Ausrufezeichen nachzeichnen. In der Rubrik Musik/Konzerte präsentieren wir euch gemeinsam mit dem Veranstalter Trintla Cultura e.V.:
Warum wir STRATEGY PIRATES® “in Kultur” machen, ist ziemlich einfach erklärt. Allerdings haben unsere Beweggründe natürlich, wie so oft im Leben, nicht nur den einen Faktor, wie zum Beispiel den großen Genuss von fantastischer Musik. Nein, für uns ist HEIDEJAZZ! wahrhaftig mehr. Als Helfer & Kultur-Sponsor bedeutet uns die Unterstützung an HEIDEJAZZ! nämlich ein prinzipielles “FÜR”.
Kultur zu fördern, heißt für die STRATEGY PIRATES® ganz gezielt einen Raum FÜR Zusammenkunft zu schaffen. FÜRsprache – ausgedrückt im Miteinander und umrahmt von einem herausragenden, musikalischen Erlebnis. FÜR das momentane und zukünftige Zusammenspiel. FÜR das Netzwerk. FÜR den Austausch. Eben FÜR den gemeinsam erlebbaren Genuss, FÜR geteilte Emotionen und zudem FÜR die regionale Förderung!
Stimmigkeit im Zusammenspiel
Dabei sehen wir das Band zwischen Kultur & Unternehmertum in unserer Region als ein gut Geknüpftes. Und zudem sehen wir Parallelen: Haben Musiker, egal ob Band oder Orchester, nicht auch ziemlich viel mit einem Unternehmen zu tun? Ist eine Band oder ein Orchester nicht auch denkbar einfach mit einem gutgestimmten Team zu vergleichen, das ein hervorragendes Ergebnis bringen wird?
Der Charakter einer solchen Formation lässt sich nämlich mit Leichtigkeit mit einem sensiblen sozialen System, wie dem einer Belegschaft gleichsetzen. Beim gemeinsamen Musizieren achtet jeder auf jeden, nicht anders verhält es sich im besten Falle im Unternehmen. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber möchten Personen einstellen, die die notwendigen Fähigkeiten und Eigenschaften für die Besetzung einer Stelle mitbringen, leistungsbereit sind und die Wertvorstellungen des Unternehmens teilen.
Im besten Fall bereichern sie das Unternehmen mit neuen Perspektiven – nach nichts anderem streben die gemeinsam musizierenden Musiker und Musikerinnen. In beiden Fällen kann die unstimmige Personalauswahl zu systematischer Benachteiligung (und/oder schrägen Tönen 😉) führen.
Weiterer Faktor: Wie auch in betrieblichen Zusammenhängen ist die Fähigkeit des Zuhörens und ein hohes Maß an Teamfähigkeit für das erfolgreiche Zusammenspiel unerlässlich.
Von Musikern lernen
Einzelunternehmer agieren anders als Mittelständler. Der Solist anders als das Orchester.
Besonders dort, wo viele verschiedene Töne ein Ganzes, ein Großes, ergeben sollen, gilt das Credo: Im höchsten Maße im Auswahlverfahren der Musiker oder des Unternehmenspersonals auf das gemeinsame gewünschte Zusammenspiel zu achten. Weg von der willkürlichen Personalauswahl nach Lebenslauf hin zur Ensemble-Bildung mit dem Blick auf das große Ganze. Wer wäre das “Perfect Match” und wer scheint wohl eher die Fehlbesetzung für das Team zu sein?
STRATEGY PIRATES® sind Teamplayer, wie COSMO KLEIN
Der Multi-Instrumentalist COSMO KLEIN ist selbst ein weltweit gefragter und preisgekrönter Musiker. So bringt er international gefragte Acts zusammen, um mit ihnen zu musizieren. Mit seiner außergewöhnlichen Stimme, mitreißenden Bühnenpräsenz und einem Sound zwischen Funk, Soul, Pop und Groove begeistert Cosmo Klein seit vielen Jahren sein Publikum weit über die deutschen Grenzen hinaus.
Umso mehr freuen wir uns, dass wir den Ausnahmekünstler COSMO KLEIN für HEIDEJAZZ!! am 15.08.2026 in Trelde (bei Buchholz in der Nordheide) gewinnen konnten!!
Am Samstag wird´s groovy!
Der Abend steht ganz im Zeichen von Soul, Funk und purer Live-Energie!
Freut euch auf einen Abend voller Lebensfreude, erstklassiger Livemusik und echter Festivalstimmung. „Cosmo Klein & The Campers“ stehen für handgemachte Musik, starke Grooves und jede Menge Spaß – Musik, die direkt in die Beine geht und den Sommerabend unvergesslich macht.
Samstag, 15. August 2026, Uhrzeit: 20:00 Uhr
Schützenplatz Trelde, Bundesstrasse 40, Buchholz in der Nordheide
Samstag, 15. August 2026, Uhrzeit: 20:00 Uhr
Schützenplatz Trelde, Bundesstrasse 40, Buchholz in der Nordheide